Pos
Kinerja dan Manajemen Kualitas

Manajemen inovasi

Manajemen Inovasi dan Teknologi Baru Tujuan Pembelajaran
Setelah mempelajari modul ini, Anda dapat:
  1. Memahami dan menghargai pentingnya inovasi untuk pengembangan dan menyoroti fase utama proses inovasi.
  2. Bedakan organisasi inovatif dari organisasi rutin dan jelaskan karakteristik perusahaan inovatif.
  3. Hargai pendekatan manajemen proyek yang digunakan dalam pengembangan inovasi dan inovasi teknologi, kenali karakteristik utama dan metode pengelolaannya.
  4. Pelajari keterampilan kepemimpinan kritis yang diperlukan untuk memimpin organisasi inovatif dan pelajari cara mempersiapkan manajer untuk mengelola inovasi.

kadar
Blok 1. Model proses inovasi
Blok 2. Profil organisasi inovatif
Blok 3. Manajemen proyek untuk transfer teknologi dan perkembangan baru
Blok 4. Kepemimpinan dalam proses perkembangan baru Sastra
Blok 1. Model proses inovasi
Tujuan Pembelajaran
Setelah mempelajari blok ini, Anda dapat:
  1. Memahami esensi proses inovasi dan mendefinisikannya, membuat daftar komponen utamanya, mencari tahu perbedaannya dari aktivitas tradisional lainnya dari organisasi pengembangan, dan menyoroti jenis utama inovasi.
  2. Menjelaskan karakteristik utama dari sistem manajemen inovasi yang terorganisir dengan baik dan perannya.
  3. Sorot dan jelaskan empat fase proses inovasi.
  4. Memahami dan menjelaskan prinsip membangun model situasional dari proses inovasi.
kadar
  1. pengantar: inovasi dan manajemen
  2. ide tentang inovasi teknologi dan komponennya
  3. beberapa tips manajemen inovasi
  4. daftar faktor untuk mengevaluasi metode alternatif untuk mengembangkan dan memperkenalkan produk atau proses baru
ВPENDAHULUAN: INOVASI DAN MANAJEMEN
Inovasi adalah proses kreatif. Ini dapat didefinisikan sebagai proses penguasaan suatu inovasi, dimulai dengan penemuan, munculnya ide baru, atau penemuan aplikasi baru, diikuti dengan pengenalan inovasi itu ke dalam praktik normal. Misalnya, jika Anda menganggap komputer sebagai penemuan, maka yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan informasi organisasi adalah inovasi.
Inovasi adalah karakteristik dari banyak area, seperti pengembangan produk baru atau proses produksi baru, distribusi produk, manajemen, dll., Atau lebih tepatnya, untuk area aktivitas manusia mana pun. Beberapa ahli dengan tepat melihatnya sebagai aktivitas yang bertujuan untuk membujuk orang agar mengenali suatu penemuan.
Perspektif yang sama menariknya tentang manajemen inovasi didasarkan pada penentangannya terhadap proses pemeliharaan sistem agar berfungsi, yang merupakan masalah saat ini, sementara inovasi diarahkan ke masa depan, hal itu menciptakan jaminan peningkatan berkelanjutan atas profitabilitas dan efisiensi atau peningkatan hasil perusahaan yang berorientasi sosial.
Jika hasil dari memelihara suatu aktivitas cukup dapat diprediksi, maka hasil inovasi jauh dari selalu jelas, karena inovasi adalah proses yang kreatif, tidak terstruktur, dan agak berisiko yang mengarah pada munculnya kualitas yang sama sekali baru.
Menurut definisi, inovasi bertentangan dengan pemahaman yang ada tentang esensi proses. Tetapi mereka, yang luar biasa, dicirikan oleh beberapa bentuk organisasinya yang sangat stabil. Sementara teknolog berfokus pada konten dari proses inovasi tertentu, manajer teknolog memperhatikan bentuk organisasinya dan sifatnya. Pendekatan manajemen inovasi ini memungkinkan para teknolog untuk mengembangkan perspektif dan pemahaman baru yang diperlukan tentang bagaimana memasuki bidang teknologi dan manajemen inovasi. Inovasi dapat dilihat sebagai perubahan periodik dalam tiga faktor: teknologi, lingkungan (pasar), dan organisasi itu sendiri. Proses inovasi dapat dimulai dengan mengubah salah satunya.
Manajemen memainkan peran penting dalam memulai proses inovasi apa pun. Tugas utamanya adalah menciptakan kondisi yang kondusif bagi generasi ide-ide baru, implementasi dan peningkatannya. Pada saat yang sama, manajemen harus memastikan keseimbangan antara promosi perkembangan baru dan implementasi aktivitas tradisional untuk organisasi. Untuk mencapai keseimbangan ini, visi yang jelas tentang strategi organisasi sangat penting. Dengan menyelesaikan masalah ini secara konsisten dan benar, manajemen berkontribusi pada keberadaan gaya kerja kreatif organisasi. Manajemen inovasi lebih dari sekedar mengelola proyek inovasi tunggal.
Sistem manajemen inovasi yang berhasil setidaknya memiliki karakteristik sebagai berikut:
  • struktur terbuka yang menginspirasi proses kreatif. Keterbukaan mengandaikan kesesuaian dengan kualitas dan gaya pribadi orang-orang (pengusaha) yang harus didukung oleh organisasi yang kreatif;
  • pemisahan tanggung jawab. Jika kita menggabungkan tanggung jawab untuk mengatur pemeliharaan proses saat ini dan pengenalan proses baru, maka urgensi masalah yang terkait dengan yang sebelumnya akan segera mendorong mundur mereka yang solusinya diarahkan ke masa depan;
  • kehadiran interdisipliner daripada struktur fungsional. Hal ini membutuhkan perbaikan simultan di semua bidang pengetahuan yang relevan sehingga setiap masalah yang muncul dalam proses inovasi dipertimbangkan dan diselesaikan dalam konteks seluas mungkin;
  • dukungan manajemen puncak. Itu harus percaya pada pentingnya inovasi dalam membentuk masa depan seluruh organisasi, menerima risiko yang terkait dan berpartisipasi dalam pengelolaan proses inovasi;
  • ketersediaan alat kontrol yang dibangun ke dalam sistem manajemen mutu terintegrasi;
  • Kemajuan “memaksa”. Organisasi kreatif dipaksa untuk membentuk dan memberikan dasar untuk kemajuan. Kemampuan untuk membuat keputusan tepat waktu merupakan insentif yang kuat bagi sekelompok inovator dan faktor penting dalam menilai efektivitas pekerjaannya;
  • sistem manajemen inovasi yang sukses yang harus menarik wirausahawan profesional yang mampu menanggung risiko pasar dan berkomitmen pada gagasan inovasi yang berhasil. Sistem ini harus memberikan insentif yang mungkin menarik bagi para inovator yang sangat langka namun sangat berharga ini;
  • pemimpin yang kuat yang akan memotivasi, menginspirasi dan mendorong inovator profesional;
  • fokus secara eksklusif pada konsumen. Proses inovasi harus dimulai dengan memeriksa kebutuhan mereka, kemudian menghasilkan ide-ide baru atau inovasi teknologi yang akan menyelesaikan masalah mereka yang sebenarnya.
Tidak ada jalur standar menuju kesuksesan inovasi. Untungnya, selalu ada kesempatan bagi seorang manajer untuk belajar banyak tentang inovasi agar bisa mengambil keputusan terbaik di kemudian hari. Ini berlaku terutama untuk keputusan strategis utama, seperti alokasi sumber daya untuk perkembangan inovatif dan implementasinya. Dalam beberapa kasus, praktik yang baik di masa lalu dapat memandu pengambilan keputusan, tetapi tidak boleh disalin saat mengembangkan tindakan di masa mendatang. Sejarah mengajarkan kepada kita bahwa pelopor dalam teknologi baru tidak selalu menghargai pentingnya terobosan teknologi berikutnya untuk masa depan. Contoh yang bagus adalah Anthony Fokker, yang pada awal tahun 30-an. memegang posisi terdepan dengan pesawatnya di pasar dunia, tetapi mengabaikan pentingnya menggunakan struktur logam, akibatnya perusahaannya kehilangan posisi dominannya hanya dalam beberapa tahun.
Meskipun inovasi dapat diterapkan ke area mana pun dalam organisasi, dalam modul ini kami akan berfokus terutama pada inovasi teknologi, karena penting bagi manajer untuk memahami karakteristiknya dan mempertimbangkannya saat membuat keputusan. Akibatnya, konsep inovasi dan model proses inovasi adalah alat pengambilan keputusan yang berguna.
ПJURUSAN INOVASI TEKNOLOGI DAN KOMPONENNYA
Salah satu pertanyaan pertama yang harus diajukan saat membuat keputusan tentang inovasi agak aneh: "Apakah kita membutuhkannya atau tidak?" Namun, contoh berikut menunjukkan bahwa jawabannya tidak selalu jelas, tetapi memiliki konsekuensi yang luas.

Contoh dengan mesin laminating
Seorang pengusaha bisnis cover buku memutuskan untuk membeli peralatan laminating baru. Manajer produksi diinstruksikan untuk mengembangkan proposal yang relevan. Dalam mengevaluasi berbagai mesin, dia mempertimbangkan kemungkinan beberapa perbaikan proses. Dipilihlah mesin yang dapat melaminasi cover dengan sudut membulat, meski selama ini perusahaan hanya memproduksi cover segi empat. Dari sudut pandang manajer produksi, mesin ini hanya akan sedikit memperbaiki proses yang ada. Setelah direktur perusahaan "memberi lampu hijau", peralatan baru dipesan. Pada tahap ini, manajer produksi mengembangkan rencana pemasangannya di area produksi, yang memerlukan beberapa pergerakan peralatan yang ada.
Sementara itu, rumor menyebar ke seluruh perusahaan bahwa mesin baru telah dipesan. Dalam rapat umum bulanan, mandor laminating melaporkan bahwa karyawan mengajukan banyak pertanyaan yang tidak dapat dia jawab: apakah keputusan ini akan mempengaruhi pekerja produksi? akankah tanggung jawab pekerjaan tetap tidak berubah? apakah ini akan mempengaruhi sistem remunerasi? ketika perubahan terjadi, apakah ada yang berubah di lokasi perbaikan? Akankah perusahaan akhirnya beralih menggunakan lem yang berbeda sehingga 20% produksinya tidak ditolak lagi? dll.
Mandor meyakinkannya: di sepanjang jalan, dia akan menerima semua informasi yang diperlukan, tetapi pertama-tama, beberapa masalah teknis harus diselesaikan, yang akan memakan waktu. Akhirnya, jalur baru, yang dioperasikan dengan penundaan satu tahun (dibandingkan dengan rencana), mulai bekerja dengan cukup mantap. Namun selama ini, perusahaan kehilangan beberapa pelanggan karena penundaan produksi selimut dan kualitasnya yang buruk. Selain itu, ada beberapa penghentian produksi yang tidak terduga.
Menyusul salah satu dari pemberhentian ini, sebuah kelompok kerja dibentuk untuk mengembangkan metode kerja baru, uraian tugas dan rencana pelatihan akhir untuk staf. Itu perlu untuk meningkatkan organisasi tenaga kerja untuk beradaptasi dengan mesin baru. Ketika para pekerja diberi klarifikasi yang diperlukan dan ikut serta dalam proses tersebut, ketidakpercayaan dan penolakan mereka dengan cepat mereda. Hasil langsung dari pendekatan ini adalah pengembangan program pelatihan.
Perubahan paling penting berikut perlu dilakukan:
  • kru pemeliharaan dan operator - pelatihan tentang mesin baru yang dikendalikan komputer;
  • departemen pengadaan - memperluas bidang tanggung jawab dalam menilai kemampuan pemasok untuk memenuhi persyaratan yang meningkat untuk penjilidan buku;
  • departemen penjualan - mempromosikan produk dengan karakteristik teknis yang lebih ketat yang dicapai melalui proses baru;
  • departemen pelatihan personel - pelatihan khusus untuk personel baru.
Setelah menyelesaikan proyek ini, itu dievaluasi dan kesimpulan penting berikut diambil:
  • Pada awalnya, proyek ini tampak seperti penggantian peralatan rutin, bukan inovasi. Skala perubahan dan adaptasi organisasi terhadapnya telah diremehkan;
  • sampai sifat inovatif proyek diakui, manajer produksi bertanggung jawab atas implementasinya, yang memperlakukannya sebagai tugas teknis semata;
  • pendekatan yang terlalu optimis untuk pengenalan teknologi baru telah menyebabkan perencanaan yang tidak realistis dalam kerangka proyek dan adopsi oleh perusahaan dari kewajiban yang tidak realistis kepada pelanggan eksternal;
  • meremehkan fakta bahwa operator tidak terbiasa dengan mesin baru dan oleh karena itu melibatkan mereka terlalu terlambat dalam proses pengambilan keputusan;
  • penolakan staf muncul terutama karena kurangnya informasi, dan bukan karena perubahan seperti itu;
  • kreativitas dan keterlibatan langsung dari pekerja produksi menghilangkan sebagian besar masalah yang dihadapi;
  • inovasi teknologi mempengaruhi lebih dari sekedar departemen produksi. Departemen lain, seperti pembelian, penjualan, sumber daya manusia, dll., Juga harus beradaptasi dengan lingkungan baru. Keputusan harus dinilai berdasarkan dampaknya pada semua departemen lain, hingga ke tingkat manajemen senior.
Latihan
  1. Diskusikan contoh ini di grup Anda dan jawab pertanyaan:
  2. Apa peran baru untuk staf yang Anda temukan di dalamnya?
Apa tantangan utama dalam memperkenalkan inovasi ini?
Inovasi teknologi lebih dari menyelesaikan masalah teknis
Berdasarkan studi dari banyak proyek untuk pengenalan inovasi, model umum tertentu dari proses inovasi dikembangkan. Ini adalah alat penting untuk membantu Anda membuat keputusan tentang inovasi. Sesuai dengan model, proses umum pengenalan inovasi terdiri dari tiga proses yang saling bergantung dan simultan: pemecahan masalah, difusi inovasi dalam organisasi dan perubahan organisasi [7].
Solusi dari masalah. Berikut langkah-langkah dasar yang harus diambil untuk mengatasi masalah tersebut:
  • menentukan arah inovasi (dalam produksi serta dalam pengembangan proses);
  • menentukan tujuannya (dalam contoh sebelumnya, ini adalah mesin laminating yang memungkinkan produksi penutup dengan sudut membulat);
  • pengembangan metode untuk mencapai tujuan (otomasi pasokan kosong ke mesin);
  • penentuan ruang lingkup inovasi dan implementasinya dalam praktik (menanamkan mesin laminasi baru dalam proses yang ada).
Setiap tindakan dilakukan sebagai semacam proses siklik yang melewati empat fase:
  1. fase kreatif (identifikasi dan deskripsi masalah inovatif). Pendekatan yang mungkin adalah mempelajari masalah dari sudut pandang baru;
  2. tahap seleksi (pemilihan masalah yang memungkinkan pengembangan aktif dan dapat memiliki solusi yang menjanjikan). Ini harus diikuti dengan pengembangan model awal dan kriteria untuk hasil yang diharapkan. Pendekatan yang memungkinkan adalah memutuskan ide mana yang membutuhkan elaborasi mendetail. Tindakan khusus mungkin termasuk menentukan kriteria untuk memilih ide yang diajukan, menetapkan prioritas, mengumpulkan informasi tentang solusi yang mungkin, mengevaluasi alternatif dan memilih pilihan untuk studi lebih lanjut;
  3. tahap desain (strategi yang dipilih untuk memecahkan masalah inovasi dikembangkan sampai aplikasi inovasi yang mungkin ditemukan). Pendekatan yang memungkinkan adalah merumuskan opsi yang diusulkan dalam bentuk tindakan spesifik yang memungkinkan implementasi praktis inovasi dan mencakup pengembangan solusi, pencarian pendekatan untuk implementasinya, metode kerja, persiapan pengujian, penentuan standar untuk melakukan operasi, dan pengembangan draf karakteristik teknis produk akhir;
  4. tahap implementasi (proposal sedang dilaksanakan. Rencana sedang dilaksanakan, dan pengalaman baru diperoleh. Pengamatan dan evaluasi adalah tahap awal untuk memulai siklus berikutnya). Pendekatan yang mungkin adalah menguji solusi. Tindakan khusus mungkin termasuk melaksanakan rencana, melaporkan penerapannya, memperkenalkan cara kerja baru, melatih pengguna, menyediakan sumber daya.
Penyebaran inovasi dalam organisasi - ini adalah proses membiasakannya dengan divisi organisasi [18]. Model Rogers ditunjukkan pada Gambar. 16.1 menunjukkan bahwa proses ini merupakan bagian penting dari pengenalan inovasi. Difusi inovasi sangat penting. Aspek utama dari proses ini adalah informasi, interaksi, motivasi dan antusiasme staf yang terlibat. Pada tahap awal proses inovasi jumlah pesertanya sedikit, namun seiring perkembangannya, secara bertahap meningkat. Hal ini menegaskan pentingnya komunikasi dalam organisasi, karena bergantung pada mereka apakah inovasi akan diterima atau tidak.
Perubahan organisasi ketika memperkenalkan inovasi, misalnya: menciptakan kelompok yang inovatif, diperlukan agar dapat memungkinkan pemecahan masalah dan difusi inovasi. Selain itu, sangat mungkin solusi yang dipilih tidak dapat diterapkan tanpa organisasi itu sendiri yang beradaptasi.

Perubahan kuantitatif dan kualitatif dalam organisasi memengaruhi personel, sumber daya, proses, dan strukturnya.
Model ini mencirikan tiga proses yang terkait secara internal yang, dengan saling ketergantungan dan interaksinya, menentukan arah implementasi inovasi (Gbr. 16.1). Selain karakteristik organisasi, ada faktor acak lainnya, seperti sifat inovasi (tingkat kebaruan, jenis inovasi, dll. Karakteristik lingkungan yang dapat mempengaruhi jalannya proses inovasi [1].16.1
Ara. 16.1. Model situasional dari proses inovasi
Sesuai dengan model situasional, kondisi umum untuk manajemen inovasi yang sukses adalah sebagai berikut:
  1. Berbagai proses (pemecahan masalah, difusi inovasi dalam organisasi, perubahan organisasi) harus digabungkan di antara mereka sendiri untuk memperhitungkan faktor acak. Misalnya, memberikan informasi tentang tujuan inovasi memotivasi orang untuk secara aktif mendukung implementasinya. Inovasi harus konsisten dengan gaya kerja organisasi, dan jika tidak demikian, maka organisasi harus diubah.
  2. Penting untuk menunjuk orang-orang tertentu yang dipanggil untuk memainkan peran kunci seperti "generator ide", "juara", "sponsor", "satpam", "manajer proyek", dll. [17]. Selama [7] membedakan peran berikut:
Integrator Karena dalam manajemen inovasi proses yang berbeda terjadi secara bersamaan, penting untuk menyeimbangkannya. Tugas integrator adalah mengoptimalkan semua aktivitas dan proses sehingga dapat meningkatkan efisiensi.
Pramuka. Peran scout adalah untuk mencari informasi di area yang terdefinisi dengan baik, tetapi tidak terkenal. Peran ini adalah kebalikan dari peran "penjaga" yang mengumpulkan informasi dengan cara yang tidak terstruktur.
Duta Besar menjelaskan kebijakan yang terkait dengan tujuan dan kegiatan inovasi kepada personel yang akan terlibat. Ini menyampaikan informasi tentang sikap orang yang dipengaruhi oleh inovasi kepada mereka yang memecahkan masalah. “Duta” memberikan saran untuk mengadaptasi metode komunikasi atau pemecahan masalah.
Para pembaharu memperhatikan perubahan yang diperlukan sejak dini. Peran ini melibatkan inisiasi, implementasi dan konsolidasi perubahan dalam organisasi karena proses inovasi (orang, sumber daya, proses dan struktur).
Kebebasan untuk berinovasi harus ditentukan oleh gaya kerja organisasi itu sendiri.
Pikirkan inovasi sebagai proses pembelajaran untuk seluruh organisasi. Namun, awal yang baik tidak selalu membawa hasil yang baik. Oleh karena itu, penting untuk memperhatikan hal-hal berikut:
  • cadangan waktu, uang, dan sumber daya manusia jika terjadi kegagalan. Tentukan "biaya sains" yang bersedia dibayarkan organisasi;
  • merencanakan perubahan dalam cara Anda bekerja: siapa yang akan terlibat, bagaimana hal ini akan memengaruhi tanggung jawab Anda saat ini, apa instruksi kerja, dll.;
  • memberikan akses ke informasi tentang perubahan yang direncanakan. Kesadaran adalah prasyarat untuk keterlibatan staf;
  • mengoordinasikan pengambilan keputusan inovatif di tingkat manajemen puncak. Analisis keputusan, otorisasi tindakan, kebutuhan untuk membelanjakan dana melebihi batas yang disetujui dan koreksi tujuan adalah pendamping inovasi yang tak terelakkan.
Berbagai jenis inovasi teknologi
Selain pedoman umum untuk manajemen inovasi, setiap jenis inovasi memiliki persyaratan spesifiknya sendiri. Dalam banyak kasus, alasan langsung untuk memulai proses inovasi adalah kebutuhan untuk mengganti peralatan dan teknologi. Pada saat yang sama, perubahan organisasi (pelatihan, redistribusi tugas, tanggung jawab dan wewenang, tingkat komunikasi) seringkali tidak terhindarkan, sebagaimana dicatat. Di bawah ini adalah poin karakteristik paling penting yang diidentifikasi dalam studi proses inovasi.
  • Jangan hanya fokus pada masalah teknologi. Tim proyek seharusnya tidak hanya menjadi teknisi.
  • Saat mengevaluasi kemungkinan solusi, gunakan metode yang cocok untuk menarik investasi dalam inovasi. Perhitungan profitabilitas klasik sering gagal karena sifat inovasi tidak terdefinisi.
  • Spesifikasi harus disesuaikan secara berkala. Sementara masalah sedang diselesaikan, perkiraan pasar berubah, yang pada gilirannya mempengaruhi kapasitas produksi.
  • Tim yang terlibat dalam implementasi proyek harus terus bekerja selama beberapa waktu setelah inovasi telah diperkenalkan, karena pada tahap ini masalah teknis dan organisasi diidentifikasi, yang, tidak diragukan lagi, jauh lebih mudah untuk dipecahkan bagi anggota tim ini.
Studi menunjukkan bahwa dalam kebanyakan kasus alasan untuk inovasi adalah kebutuhan untuk mengganti produk yang diproduksi sebelumnya atau kebutuhan untuk beradaptasi dengan pasar konsumen baru. Temuan paling penting untuk mengelola pengembangan dan implementasi produk baru adalah sebagai berikut:
  • Tujuan dan karakteristik teknis produk harus spesifik dan komprehensif. Mereka harus konsisten dengan kebutuhan kelompok pengguna, bukan satu klien.
  • Pengembangan dan implementasi produk baru adalah proses yang berkelanjutan. Penting untuk memiliki persediaan waktu dan uang yang cukup untuk dapat secara terus menerus mempelajari pelajaran: misalnya, seringkali dimungkinkan untuk menghidupkan kembali proses inovasi yang terhenti dengan membuat perubahan pada suatu proyek atau menyesuaikan tujuan pemasaran. Analisis terjadwal berkala tentang keterlambatan atau "kegagalan" sering menunjukkan adanya jalur alternatif.
  • Masuk akal untuk melaksanakan bagian-bagian proyek secara paralel. Masa tunggu yang lama melemahkan insentif untuk proses inovasi. Misalnya, produsen produk kosmetik telah memutuskan untuk menggunakan lotion desinfektan sebagai bahan tambahan untuk produk perawatan pribadi yang diproduksi. Mereka mengajukan izin resmi untuk merilis produk baru hanya setelah pemasaran dan tindak lanjut selesai. Seluruh prosedur berlangsung hampir setahun. Pada saat ini, agen penjualan yang terlibat dalam tahap awal] memperkenalkan produk baru tidak percaya pada kemungkinan penerapannya, yang tidak menyebabkan proyek macet ketika produk akhirnya diluncurkan ke produksi massal.
SARAN MANAJEMEN INOVASI BEBERAPA
“Citra inovasi menentukan cara mengelola”
Ide inovasi dapat diringkas dalam tiga pernyataan utama:
  1. Inovasi datang lebih sering daripada yang Anda pikirkan.
  2. Inovasi teknologi lebih dari sekedar proses perbaikan teknis. Ini mencakup tiga proses independen: pemecahan masalah, perubahan organisasi, dan difusi inovasi dalam organisasi.
  3. Ada beberapa proses inovatif yang membutuhkan teknik manajemen khusus.
Berikut ini adalah tips praktis berdasarkan pernyataan ini:
  • Cari tahu apakah proses peningkatan teknis Anda sebenarnya merupakan proses inovatif.
  • Tetapkan tujuan spesifik untuk inovasi.
  • Kembangkan spesifikasi produk lengkap berdasarkan rekomendasi dari departemen organisasi Anda yang terlibat dalam proses ini.
  • Merancang proses inovatif sebagai proses pembelajaran.
  • Gunakan metode pengambilan keputusan yang sesuai untuk proses inovasi.
  • Jaga keseimbangan antara ketiga proses dan gabungkan mereka.
  • Tetapkan orang-orang kunci untuk peran tertentu.
  • Gabungkan semua tindakan di tingkat manajemen umum perusahaan.
  • Berikan waktu yang cukup untuk komunikasi.
  • Pertahankan tim inovasi hingga inovasi selesai.
Berdasarkan tip-tip praktis ini, setiap manajer akan dapat menggunakan pengambilan keputusan dan metode manajemen yang sesuai untuk organisasi, dan karenanya menciptakan sistem manajemen inovasi operasional.
DAFTAR PERIKSA FAKTOR EVALUASIMETODE ALTERNATIF UNTUK PENGEMBANGAN DAN IMPLEMENTASI PRODUK ATAU PROSES BARU.
Karakteristik yang khas (dengan korelasi positif yang kuat). Faktor ini menentukan sejauh mana pengguna internal atau eksternal mendapatkan keuntungan dari penggunaan metode alternatif. Mengevaluasi alternatif bersaing melibatkan pertimbangan parameter seperti harga, kinerja yang dapat digunakan, dan keandalan.
Kesesuaian metode alternatif ditinjau dari karakteristik perusahaan (dengan korelasi positif yang kuat). Sumber daya kas perusahaan - pengetahuan keuangan, teknis dan pemasaran, peluang pengembangan, serta kualifikasi personel manajemen - dibandingkan dengan sumber daya yang diperlukan untuk berhasil menerapkan metode alternatif ini.
Skala dan kemungkinan kebutuhan aplikasi (dengan korelasi positif). Apa kebutuhan nyata pengguna untuk metode alternatif khusus ini? Skala dan kemungkinan perluasan ruang lingkup juga harus diperhitungkan.
Manfaat Pengguna (dengan korelasi positif). Faktor ini mencirikan sejauh mana konsumen mencapai tujuannya. Ini dapat memperhitungkan penurunan harga, peningkatan pangsa pasar dan kebutuhan untuk mematuhi undang-undang (lingkungan eksternal).
Kebaruan untuk perusahaan (dengan korelasi negatif yang lemah). Jika metode produksi alternatif, saluran distribusi, dll., Ternyata kurang disukai daripada yang sudah ada, dan juga jika ini berlaku untuk produk yang ditawarkan, maka peluang keberhasilannya berkurang.
Daya saing pasar (dengan korelasi negatif yang lemah). Faktor ini penting untuk pengenalan produk baru. Dengan semakin ketatnya persaingan (jumlah pesaing, agresivitas mereka), peluang keberhasilan menurun.
spesialisasi (dengan korelasi positif yang lemah). Jika metode alternatif didasarkan pada ide-ide konsumen dan membawa solusi standar untuk sejumlah besar dari mereka, peluang keberhasilan meningkat.

Masalah untuk diskusi
1. Apa itu inovasi dan bagaimana membedakannya dari pengembangan teknis konvensional?
Apa peran individu peserta dalam proses inovasi?
Apa elemen utama dari proses inovasi?
Dapatkah komunikasi dilihat sebagai proses yang independen dari inovasi?
Proses inovasi terkadang disebut proses pembelajaran. Berikan argumen untuk mendukung pandangan ini berdasarkan modelnya di atas.
Blok 2. PROFIL ORGANISASI INOVATIF
Tujuan Pembelajaran
Setelah mempelajari blok ini, Anda bisa:
  1. Menentukan dan mengkarakterisasi profil organisasi inovasi.
  2. Menilai pentingnya memadukan aspek budaya dan struktural dari organisasi kreatif dan kontribusinya terhadap proses manajemen.
  3. Untuk memahami esensi penilaian aktivitas inovatif dan menggunakan hasil yang diperoleh dalam pengambilan keputusan.
  4. Hubungkan tujuan manajemen dan gaya manajemen yang berbeda dengan tahapan proses inovasi masing-masing.
kadar
1. latar belakang sejarah
2. pendekatan budaya organisasi
3. pendekatan struktur organisasi
4. karakteristik perusahaan yang inovatif.
5. penilaian untuk pengambilan keputusan
6. tiga tahap proses inovasi dan tiga tugas kepemimpinan
Sebagai penjelasan mengapa satu perusahaan lebih kreatif dari yang lain, para ahli biasanya memberikan dua jawaban. Yang pertama terkait dengan iklim inovatif. Yang kedua dapat ditemukan dengan memeriksa pengaturan organisasi yang dirancang khusus untuk memajukan ide-ide baru dan mengelola implementasinya. Pengaturan organisasi seperti itu disebut mekanisme inovasi. Inovasi asli kemungkinan besar akan ditemukan di mana keseimbangan yang tepat telah dicapai antara iklim inovasi dan mekanisme inovasi.
LATAR BELAKANG SEJARAH
Pada tahun 1961, Burns dan Stalker [3] menerbitkan sebuah studi tentang perusahaan elektronik Inggris, di mana mereka menggambarkan budaya dan struktur beberapa perusahaan yang berhasil dan tidak berhasil sejak Perang Dunia II. Mereka menyebut perusahaan sukses sebagai organik (sekarang kami menyebutnya inovatif), yang tidak sukses adalah mekanis. Penulis percaya bahwa organik adalah deskripsi yang mengandung 12 karakteristik - dari "individuditentukan oleh logika situasi nyata "menjadi" komunikasi horizontal daripada vertikal ". Dan deskripsi organisasi mekanistik berisi 10 karakteristik - dari "diferensiasi khusus tugas fungsional" hingga "struktur hierarki". Studi serupa dilakukan beberapa tahun kemudian oleh spesialis lain dengan hasil yang sama. Dalam salah satu karya paling terkenal, perusahaan sempurna (teladan) diberkahi dengan 8 karakteristik2 (Tabel 16.1).
Tabel 16.1, Delapan Karakteristik Perusahaan Sempurna
1.

Orientasi tindakan

2.

Menghadapi konsumen

3.

Otonomi dan perusahaan

4.

Produktivitas - dari orang tersebut

5.

Hubungan dengan kehidupan, nilai kepemimpinan

6.

Loyalitas pada pekerjaan mereka

7.

Kesederhanaan bentuk, staf manajemen yang sederhana

8.

Kebebasan dan kekakuan pada saat bersamaan

Sumber. [enambelas].

Kesamaan antara perusahaan sempurna dan organik terlihat jelas. Perusahaan yang sempurna itu organik, tetapi tidak semua perusahaan organik itu sempurna. Perusahaan yang sempurna adalah sejenis organik: perusahaan yang sukses dengan sistem pemerintahan organik dan tingkat konsistensi yang tinggi, berdasarkan beberapa nilai budaya perusahaan.

PENDEKATAN BUDAYA ORGANISASI
Banyak penulis dan praktisi menekankan pentingnya menciptakan iklim budaya perusahaan yang kondusif bagi inovasi. Iklim yang ditentukan adalah seperangkat nilai, sikap dan keyakinan yang tercermin dalam keputusan dan tindakan sehari-hari. Peters dan Waterman [16] mencatat semangat tim yang kuat di perusahaan yang mereka survei, budaya kuat tertentu di mana karyawan baru juga sangat "tenggelam". Di antara karakteristik mereka, para peneliti mencatat fokus pada tindakan, kebutuhan untuk bereksperimen, jalur komunikasi pendek, dan prediktabilitas pemimpin.
Organisasi ini dicirikan oleh kesederhanaan, kejelasan, dan staf manajemen yang relatif sedikit. Ini dibagi menjadi unit yang lebih fleksibel sesuai kebutuhan. Rasa kekeluargaan menjamin kebebasan bertindak dan kendali yang kaku. Rasa kebebasan dimanifestasikan, misalnya, dalam toleransi terhadap kesalahan dan fakta bahwa ide-ide baru yang berisiko tidak ditolak "di luar pintu". Dalam organisasi semacam ini, perilaku tanpa kompromi diterima dan dihargai.
Agen perjalanan Prancis Club Med adalah contoh bagus untuk menciptakan iklim inovatif. Ini berfokus pada kualitas pribadi personel, termasuk kemampuan bersosialisasi, keragaman bakat, pendidikan. Manajer fasilitas rekreasi dirotasi di sini setiap enam bulan, dan karyawan lainnya sering diberi tugas baru (tentu saja, bukan tanpa pelatihan sebelumnya). Selama minggu terakhir istirahat, klien perusahaan diberikan kuesioner singkat dengan permintaan kritik dan saran. Jawabannya tidak digunakan untuk analisis statistik, tetapi segera dikirim ke petugas layanan area rekreasi.
Para penulis tersebut tidak sendirian dalam menilai pentingnya iklim inovasi bagi perusahaan yang sukses. Kebanyakan penulis, termasuk penulis terkenal seperti Mintzberg dan Mosskanter, menggambarkan perusahaan yang sangat menekankan budaya organisasi sebagai perusahaan yang inovatif.
PENDEKATAN STRUKTUR ORGANISASI
Iklim organisasi bukanlah satu-satunya karakteristik dalam hal manajemen inovasi. Struktur organisasi perusahaan juga dapat sepenuhnya atau sebagian terfokus pada inovasi. Pendekatan klasik untuk membangun struktur organisasi pengembangan dan implementasi inovasi adalah dengan memecahnya menjadi beberapa tahap, yang masing-masing dilakukan di departemen fungsional tertentu perusahaan. Contoh sederhana dari pendekatan ini ditunjukkan pada Gambar. 16.2. Dalam pengertian ini, struktur perusahaan inovatif didasarkan pada kerja aktif departemen R&D, yang menjalankan fungsi "mendorong" inovasi karena "perkembangan teknologi", dan departemen pemasaran, yang menjalankan fungsi "menarik" permintaan konsumen baru "dari pasar."16.2
Ara. 16.2. Contoh distribusi proses pengembangan dan implementasi inovasi oleh departemen
Namun, inovasi bukan hanya hasil dari keunggulan di masing-masing departemen fungsional; pekerjaan terkoordinasi dari semua departemen diperlukan. Dalam pengertian ini, perusahaan inovatif dicirikan oleh terciptanya hubungan antara unit-unit fungsional yang melaksanakan R&D dan pemasaran yang menghasilkan sinergi. Integrasi ini biasanya dicapai melalui pembentukan tim interdisipliner. Misalnya, Philips memiliki apa yang disebut grup produk interdisipliner.
Pada saat yang sama, individu yang berdedikasi sangat penting untuk keberhasilan inovasi, di luar pekerjaan departemen dan tim. Banyak yang telah ditulis tentang peran yang disebut sebagai champion dalam menciptakan produk baru. "Champion" adalah kekuatan pendorong di balik inovasi apa pun. Orang ini mengembangkan aktivitas yang kuat, mendorong ide baru, yang dengannya dia berhasil menyulut orang lain dan menarik sumber daya yang dibutuhkan. Dalam studi mereka tentang terobosan besar dalam inovasi, Ketteringham dan Ranganath Nayak [11] menemukan bahwa setiap kesuksesan didorong oleh satu atau lebih "juara". Organisasi kreatif biasanya mampu menciptakan "juara" dan membangkitkan semangat mereka.
Sebuah studi yang lebih sistematis di bidang pengorganisasian bekerja pada pengenalan inovasi dilakukan oleh perusahaan konsultan Amerika Arthur D. Little [13]. Studi ini menggunakan istilah “mekanisme penciptaan peluang”, yang dipahami sebagai penciptaan struktur organisasi untuk mendorong pengembangan dan mengelola ide-ide baru. Meja 16.2 menyajikan hasil perbandingan elemen terpenting dari mekanisme tersebut pada skala internasional dan frekuensi penggunaannya. Tabel ini dengan jelas menunjukkan elemen mekanisme inovatif yang disukai oleh perusahaan paling kreatif.
Tabel 16.2. Penggunaan mekanisme inovatif (dalam%)
Mekanisme

Amerika Utara n = 417

Eropa n = 446

Jepang i = 88

Individu atau unit organisasi yang berkomitmen
"Juara"
Gugus tugas
Kelompok usaha

Penggemar out-of-jam bekerja New Venture Unit
Menciptakan jenis bisnis baru

49
69
18
9
16
18

38
53
21
11
11
22

7
55
22
6
13
47

Penyerapan dan pemisahan
Investasi awal (kurang dari 10%)
Kemungkinan akuisisi (10-100%)
Spin-off parsial dari perusahaan independen 100% spin-off di perusahaan independen

19

42
8
8

10

39
7
6

15

10
50
1
Pengaturan keuangan
Kemitraan Venture Capital Corporate Group Limited dengan Organisasi Penelitian
Perizinan

20

8
24

19

14
24

6

50
36
Kemitraan Bertarget
Usaha patungan
Kemitraan pemasok
Kemitraan Konsumen
Perusahaan yang didukung pemerintah

46

13
18
3
8

36

15

19
2
19


43

41
24
6
17
Kepemimpinan perusahaan
Kelompok penasihat yang menarik
Komite Ad Hoc tingkat Dewan
Manajer Inovasi yang Ditunjuk


10

11
6


9

22
17


14

19
16

Sumber. [enambelas].


KARAKTERISTIK PERUSAHAAN INOVATIF.
EVALUASI UNTUK PEMBUATAN KEPUTUSAN
Mekanisme dan iklim inovasi adalah dimensi struktural dan budaya dari inovasi perusahaan kreatif dan membentuk “matriks” yang menjadi ciri khasnya (lihat Gambar 16.3). Bagi inovator alam, iklim di perusahaan adalah kunci, dan inovator sistematis mengandalkan penggunaan mekanisme inovatif. Club Med yang disebutkan sebelumnya adalah contoh inovator alami.16.3
FAKTOR IKLIM INOVATIF DAN MODIFIKASINYA
Riset yang disebutkan sebelumnya dapat digunakan sebagai dasar untuk mendapatkan sekumpulan faktor yang cukup akurat yang mendorong inovasi. Meja 16.3 mendaftar 11 yang paling penting. Kolom kiri mencantumkan karakteristik faktor-faktor yang berdampak negatif terhadap inovasi, sedangkan kolom kanan sebaliknya memiliki pengaruh positif.
Tabel 16.3. Beberapa aspek iklim inovasi
Dampak negatif

Faktor

Dampak positif

pendek <-

intoleransi <

yang bersalah dihukum "

formal <-

sikap negatif <

rencana dianalisis <-

dana yang direncanakan <

organisasi tertutup <

otokratis <

untuk hasil internal <

tidak terdefinisi <

Perencanaan cakrawala

Berpikir kepribadian

Sikap terhadap kegagalan

Komunikasi

Ketidakpastian

Планирование

Планирование

Interaksi dengan dunia luar. Strategi Orientasi Pengambilan Keputusan

> jauh

> diizinkan

"Toleran

> informal

»Diterima

> tindakan yang direncanakan

> menciptakan peluang

> organisasi terbuka

> partisipatif

> per konsumen

> jelas

Faktor-faktor ini tidak boleh dianggap sebagai indikator absolut. Misalnya, jangka panjang perencanaan jangka panjang dianggap lebih baik untuk inovasi, tetapi perencanaan, misalnya, penempatan dan kapasitas yang tepat dari sistem layanan telepon sepuluh tahun sebelumnya hampir tidak mungkin. Memiliki beberapa individu yang berpikiran tidak standar dalam suatu organisasi bagus untuk inovasi, tetapi jika mereka menjadi demikian

(O - fakta; • - ideal)16.4
Ara. 16.4. Titik penerapan kekuatan untuk memodifikasi iklim inovasi
tidak terlalu banyak, situasinya akan lepas kendali. Beberapa tingkat toleransi untuk kegagalan itu positif, tetapi hanya sampai pada tingkat tertentu.
Dengan demikian, tidak mungkin untuk “mengukur” iklim inovasi dalam suatu organisasi. Untuk menilainya, kita akan menggunakan metode perbandingan "ideal - fakta". Dengan metode ini, situasi aktual pertama-tama ditentukan, dan kemudian - ideal, atau diinginkan. Besar kecilnya “gap” di antara keduanya berfungsi sebagai tolak ukur iklim inovasi. Modifikasi diperlukan di area yang signifikan. Pendekatan ini diilustrasikan pada Gambar. 16.4.
Evaluasi mekanisme inovatif dan penggunaannya
Penggunaan mekanisme inovatif dapat didefinisikan dengan tepat. Sebagian besar perusahaan hanya menggunakan sejumlah kecil dan memilih yang sesuai dengan budaya dan tradisi mereka, terlepas dari apakah mekanismenya cocok untuk tujuan tersebut. Lebih bijaksana untuk mempertimbangkan seluruh rangkaian mekanisme dan hanya memilih yang memenuhi tujuan. Oleh karena itu, jika suatu gagasan telah muncul, untuk mengevaluasi dan memilih mekanisme inovatif yang sesuai, perlu dipandu oleh hal-hal berikut:
  • menentukan seberapa dekat ide ini dengan praktik bisnis perusahaan yang ada dan kemampuannya;
  • membandingkan sumber daya yang dibutuhkan (dalam hal ketersediaan orang berbakat dan dana di perusahaan) dengan yang sudah ada;
  • menentukan berapa lama waktu yang dibutuhkan dari saat mengidentifikasi peluang untuk implementasi ide hingga munculnya hal baru di pasar.
Menilai sejauh mana suatu ide konsisten dengan aktivitas perusahaan yang ada adalah yang paling penting untuk membuat keputusan. Anda dapat menggunakan matriks pasar / teknologi terkenal (Gambar 16.5). Jika inovatif16.5
Ara. 16.5. Pasar komunikasi / teknologi dan mekanisme inovatif
Jika sebuah proyek dekat dengan teknologi yang ada di perusahaan, dan pasar siap menerima hal-hal baru, maka target dan grup usaha yang dibuat di dalam perusahaan ternyata merupakan mekanisme yang baik. Untuk inovasi dengan tingkat risiko yang moderat, kerjasama dengan organisasi lain dapat dipertimbangkan, yaitu bagian tengah dari matriks ini. Untuk proyek terbaru dan karena itu berisiko, mekanisme keuangan seperti modal ventura dan (pada tingkat yang lebih kecil) partisipasi dalam investasi tampaknya cocok.
Kriteria lain untuk pemilihan mekanisme yang sesuai adalah jenis dan jumlah sumber daya keuangan yang tersedia dibandingkan dengan yang dibutuhkan, serta sumber daya manusia, dengan mempertimbangkan akumulasi pengalaman, ketersediaan personel terlatih. Sementara banyak perusahaan memiliki modal yang terbatas, kendala terbesar untuk inovasi adalah kurangnya sumber daya manajerial, karena para manajer kewalahan oleh masalah-masalah terkini dan masalah-masalah jangka pendek dan waktu yang dapat mereka curahkan untuk memulai usaha baru sangat terbatas. Oleh karena itu, perusahaan dalam situasi seperti itu sering kali terpaksa mencari talenta baru di luar, tahan dengan semua ketidakpastian yang datang dari ini.
Waktu dari saat mengidentifikasi kemungkinan menerapkan ide baru hingga pengembangannya yang sukses disebut "jendela peluang". Pemilihan mekanisme pelaksanaannya tentunya akan ditentukan oleh waktu yang tersedia bagi pimpinan. Jika ini cukup, maka masuk akal untuk mengembangkan pengetahuan dan kemampuan teknis yang dibutuhkan di dalam perusahaan itu sendiri. Jika waktu terbatas, maka usaha patungan atau akuisisi mungkin lebih tepat. Organisasi inovatif memahami pentingnya menggunakan berbagai mekanisme yang sesuai untuk implementasi ide-ide baru guna mempercepat proses inovasi; mereka juga sangat menyadari mekanisme mana yang sesuai untuk jenis inovasi tertentu.
TIGA TAHAPAN PROSES INOVATIF DAN TIGA TUGAS MANAJEMEN
Proses inovasi berguna untuk memecah menjadi tiga tahap:
  • konseptual, di mana ide baru terungkap; ini adalah tahap "penemuan" dan kreativitas bebas;
  • tahap pengembangan, di mana ide ditransformasikan menjadi proyek;
  • tahap implementasi, di mana proyek diwujudkan dalam bisnis baru.
Pada setiap tahap, tugas manajer berbeda (Gambar 16.6). Pada tahap konseptual, ini tentang menciptakan iklim yang kondusif bagi inovasi. Pada tahap pengembangan, manajer diminta untuk membuat mekanisme yang akan memastikan perkembangan normal proyek. Pada tahap implementasi, diperlukan pendekatan manajemen yang lebih tradisional: perencanaan, pelaksanaan, pengendalian. Ketiga tugas kepemimpinan perlu digabungkan menjadi satu proses inovasi. Manajemen inovasi sebenarnya adalah manajemen situasi paradoks, yang sekali lagi menekankan perlunya melibatkan manajemen senior dalam proses inovasi. Hanya manajemen puncak yang dapat mencapai keseimbangan antara iklim yang baik untuk ide dan struktur.tahap yang diperlukan untuk menerjemahkannya menjadi produk yang dipersepsi oleh pasar, sambil menghindari kebingungan antara proses inovasi dengan proses produksi saat ini.16.6
Ara. 16.6. Tugas manajemen pada berbagai tahap proses inovasi
Masalah untuk diskusi
  1. Apa yang dimaksud dengan organisasi yang inovatif? Apa fitur pembeda utamanya?
  2. Bagaimana perusahaan mengatur aktivitas inovasi mereka? Bagaimana manajer lini dapat mempengaruhi jalannya proses inovasi? Sarankan skenario terbaik Anda.
  3. Mengapa membuat perbedaan antara budaya inovatif dan mekanisme inovatif?
  4. Apa kriteria utama untuk mengevaluasi inovasi?
  5. Diskusikan hubungan antara tahapan proses inovasi dan tujuan manajemen.

Blok 3. MANAJEMEN PROYEK UNTUK TRANSFER TEKNOLOGI DAN PEMBANGUNAN BARU
Tujuan Pembelajaran
Setelah mempelajari blok ini, Anda dapat:
  1. Pelajari faktor-faktor apa yang menentukan proses pengembangan proyek dan konsep manajemen proyek, dan pahami perbedaan utama antara manajemen proyek dan manajemen linier konvensional dari operasi produksi saat ini.
  2. Pelajari tahapan utama dari proses pengembangan proyek dan tugas utama diselesaikan pada tahapan ini, serta biasakan diri Anda dengan gaya manajemen pada setiap tahapan tertentu.
  3. Cari tahu siapa pengguna proyek dan bagaimana melibatkan mereka dalam pembentukan persyaratan untuk itu dan definisi tahapannya.
  4. Menilai pentingnya organisasi desain untuk pengembangan dan implementasi proyek yang tepat waktu.
содержание
  1. Mengapa Anda memerlukan manajemen proyek?
  2. Apa itu manajemen proyek?
  3. Area Manajemen Proyek
  4. bidang utama pengembangan manajemen proyek
Manajemen proyek biasanya digunakan untuk mengelola perkembangan baru atau transfer teknologi untuk memenuhi tujuan tepat waktu. Blok ini membahas beberapa masalah dan bidang masalah manajemen proyek untuk pengembangan baru. Perhatian khusus diberikan pada penyediaan produk dan layanan, pengembangan jenis baru produk dan layanan berkualitas tinggi dalam waktu singkat, serta peran pengguna proyek dan bagaimana manajer proyek melibatkan mereka dalam pekerjaan. Selain menentukan tonggak proyek, blok ini akan membahas secara singkat berbagai metode manajemen proyek, seperti jaminan kualitas proyek, perencanaan dan penjadwalan, manajemen sumber daya keuangan, struktur organisasi, pengendalian dokumen dan komunikasi.
MENGAPA KEBUTUHAN MANAJEMEN PROYEK?
Di antara banyak alasan yang mendorong perusahaan untuk semakin meluas menggunakan berbagai bentuk organisasi proyek kerja dalam proses mengelola perkembangan baru, dua hal yang sangat penting:
  • akselerasi global dari proses memperkenalkan inovasi dan perkembangan persaingan terkait;
  • mengurangi waktu untuk perkembangan baru dan mengurangi risiko kegagalan.
  • Ada tiga aspek untuk blok ini:
  • pengembangan teknologi baru;
  • implementasi teknologi yang ada;
  • pengembangan strategi untuk pengembangan teknologi baru.
Tidak selalu masuk akal untuk unggul dalam pengembangan inovasi, tetapi jika keputusan dibuat, maka waktu dari pengembangan hingga implementasi harus dikurangi dibandingkan dengan yang diasumsikan semula karena dua alasan. Pertama, karena biaya yang lebih rendah, dan kedua, dan yang lebih penting, karena kemungkinan memasuki pasar sebelum pesaing, dan oleh karena itu, menghasilkan pendapatan, selama konsumen bersedia membayar harga yang lebih tinggi untuk produk baru yang diberkahi dengan fungsi baru. Selain itu, produk atau jasa tentunya harus memenuhi kebutuhan konsumen. Di sini sekali lagi, kecepatan dan kualitas sangat penting secara strategis.
Untuk mencapai tujuan utama ini, penting untuk mempersiapkan proses awal pada setiap tahap pengembangan dan implementasi proyek. “Awal yang baik adalah setengah dari pertempuran,” seperti yang dikatakan orang Belanda. Bagian 3.3 dan 3.4 dikhususkan untuk masalah ini. Konsep utama di sini adalah mencegah kegagalan proyek.
Pilihan antara manajemen linier dan proyek
Manajer organisasi, terutama yang industri, pada umumnya, berpendapat bahwa lebih baik melaksanakan proyek melalui struktur linier yang mapan, biasanya menggunakan bantuan konsultan. Namun, manajemen proyek adalah profesi yang membutuhkan pengetahuan yang tidak dimiliki manajer lini. Perbedaan utama antara jalur konvensional dan manajemen proyek adalah sebagai berikut:
ketidaksesuaian antara tujuan jangka pendek (produksi) dan jangka panjang (proyek);
manajemen proyek mencakup kemampuan untuk bertindak dalam kondisi ketidakpastian dan risiko;
kecepatan dan kualitas proses pengambilan keputusan dalam manajemen proyek lebih tinggi;
manajemen proyek menentukan perlunya pendekatan yang berbeda pada tahap yang berbeda dengan perubahan cepat dalam organisasi kerja dan kepemimpinan sepanjang masa proyek;
manajer lini dan manajer proyek memiliki insentif dan tujuan karier yang berbeda.
APA MANAJEMEN PROYEK?
Proyek adalah program penelitian dan tindakan terorganisir yang bertujuan untuk mencapai tujuan tertentu, seringkali bersifat tidak berulang, dengan tanggal penyelesaian tertentu. Tujuan proyek bisa pengenalan teknologi baru, R&D, pengembangan program sosial, dll. Beberapa poin penting dari manajemen proyek dibahas di bawah ini.
Pentingnya akuntansi untuk permintaan pengguna proyek
Saat mulai mengembangkan inovasi teknologi, sangat penting untuk membagi calon penggunanya ke dalam beberapa kategori (lihat di bawah) dan mencari tahu pendapat mereka. Seorang manajer proyek profesional dipaksa untuk menyiapkan tugas teknis untuk sebuah proyek, dengan mempertimbangkan permintaan pengguna yang berbeda. Seringkali tujuan mereka tidak sesuai, jadi tahap pertama proyek adalah negosiasi.
Kategori pengguna berikut dapat dibedakan:
Pengguna akhir - orang-orang yang menggunakan produk akhir (atau layanan) - hasil dari proyek ini; mereka membentuk pasar untuk hasil proyek.
Pengguna dalam sistem bisnis adalah mereka yang, di sepanjang siklus hidup produk (atau layanan) baru, memastikan ketersediaan dan pengirimannya ke pengguna akhir dalam bentuk yang tepat. Mereka bekerja di bagian produksi, di subbagian yang melaksanakan pengadaan, bahan dan penunjang teknis produksi, penyimpanan stok, pengemasan produk jadi, penjualannya, distribusi melalui jalur jaringan perdagangan, layanan purna jual. Pengguna ini, sebagai aturan, membentuk persyaratan mereka sendiri, yang harus dipertimbangkan selama pelaksanaan pekerjaan proyek.
Pengguna menengah - orang yang dipekerjakan di berbagai bidang bisnis dan berpartisipasi dalam pengembangan proyek. Mereka memiliki pengetahuan dalam penelitian dan pengembangan, teknologi, analisis periklanan dan pasar, manufaktur dan logistik, pelatihan penjualan dan layanan, persiapan manual (penggunaan produk, pemeliharaan, pemasangan), dll.
Pengguna dari lingkungan eksternal - ini adalah kelompok konsumen terakhir dan sangat penting, terdiri dari orang-orang yang "tidak terlihat" atau tidak terlibat dalam pengembangan proyek, tetapi tertarik pada pelaksanaannya dan pada produk akhir. Mereka dapat mewakili pemerintah, mengatur aspek-aspek seperti keselamatan, perlindungan lingkungan, ekspor, masalah perpajakan, kondisi kerja, perizinan, dll., Serta kelompok masyarakat yang mempengaruhi solusi masalah kesehatan dan keselamatan, dll., orang-orang yang mewakili kepentingan persaingan struktur kekuasaan internal dan, terakhir, pesaing eksternal.
Tahapan implementasi proyek dan pengendalian risiko
Proses implementasi proyek ditunjukkan secara skematis pada Gambar. 16.7. Membagi proses ini menjadi beberapa tahapan adalah penting, karena ini memungkinkan Anda untuk memantau kemajuan proyek pada titik-titik yang telah ditentukan dalam pelaksanaannya dan segera menginformasikan manajemen tentang kemajuan yang dicapai. Langkah terpenting adalah:16.7

  1. Orientasi. Pada tahap ini, masalah diidentifikasi dan studi pendahuluan dilakukan. Tujuan dari tahapan ini adalah untuk memutuskan pengembangan sebuah rencana.
  2. Membuat keputusan tentang pelaksanaan proyek. Dengan bantuan pengguna, persyaratan untuk proyek ditentukan dan rencananya dikembangkan. Fase ini diakhiri dengan keputusan ya / tidak.
  3. Pengembangan. Dalam kerangka rencana yang ada, solusi kreatif dikembangkan. Mungkin ada dua atau lebih solusi tergantung pada kompleksitas rencana. Tahap ini diakhiri dengan keputusan untuk menerapkan teknologi yang dipilih.
  4. Penerapan. Pekerjaan yang terkait dengan produk (atau layanan) baru menjadi bagian dari manajemen operasional di semua bidang. Hasil tahapan - dsoviet ke pengembangan industri, setelah itu produksi aktual dapat dimulai.
  5. Penggunaan dan pemeliharaan produk baru. Tahap ini terkadang berlangsung selama bertahun-tahun.
Manajemen pada tahap di atas dilakukan menggunakan seperangkat metode standar, seperti yang ditunjukkan pada Gambar. 16.7.
Jaminan kualitas selama pekerjaan proyek. Ada dua bidang utama yang terkait dengan kendali mutu pekerjaan proyek. Yang pertama adalah kualitas rencana proyek, yang dibuat dengan memverifikasi bahwa masukan pengguna telah diperhitungkan. Jika rencana dirancang dengan hati-hati, maka area kedua adalah memastikan kualitas rencana. Semua aktivitas dan keputusan dievaluasi untuk kesesuaian dengan rencana dan persyaratan yang terkandung di dalamnya.
Menyusun jadwal kerja. Biasanya, ini dilakukan pada dua tingkat. Pertama, rencana kerja umum untuk pelaksanaan seluruh proyek dibuat untuk menetapkan poin utama transisi dari satu tahap ke tahap lainnya dan titik pengambilan keputusan. Ini adalah analisis proses. Pada saat yang sama, rencana tindakan terperinci untuk tahap berikutnya sedang dikembangkan, dirancang untuk mengelola proses dan memantau kemajuannya. Metode perencanaan yang digunakan ditentukan oleh sifat kegiatan dan durasinya. Jadwal rinci dibuat untuk setiap tahap, periode perencanaan maksimum tidak boleh melebihi tiga bulan. Cara terbaik untuk memantau kemajuan sebuah proyek adalah dengan bertanya kepada peserta, "Berapa banyak waktu dan tenaga yang dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan?" bukannya: "Apa yang telah dilakukan sampai saat ini?" Ini akan memberi tahu Anda apa yang kemungkinan besar Anda harapkan.
Pembiayaan proyek. Manajemen keuangan berasal dari tiga tingkat ketidakpastian:
penilaian awal tentang kemungkinan biaya dan manfaat dilakukan pada tahap orientasi;
Pada akhir tahap pengambilan keputusan untuk implementasi proyek, penilaian akhir dilakukan, yang merupakan bagian dari informasi yang diperlukan untuk membuat keputusan ya / tidak. Kesalahannya bisa di urutan ± 30%. Uang pada tahap ini harus dialokasikan, tetapi belum digunakan (kecuali yang dianggarkan untuk tahap ini);
alokasi dana berdasarkan anggaran yang ditargetkan untuk kegiatan tertentu, pengadaan bahan, konsultasi, dll. Di kebanyakan sistem kendali, data anggaran dan jadwal dihubungkan untuk memantau kemajuan proyek dan mengevaluasi upaya yang diperlukan untuk menyelesaikannya.
Struktur organisasi proyek. Sangat penting untuk membuat struktur yang baik untuk mengatur pekerjaan pada proyek. Jenis organisasi dan kepemimpinan berubah dari tahap ke tahap.
Pada tahapan orientasi dan pengambilan keputusan, dibutuhkan orang yang dapat melihat perspektif, berpikir secara konseptual, memiliki komersial dan bisnis.pengalaman melolong dan terkadang politisi berkualitas. Kepemimpinan yang berorientasi pada tugas tidak diperlukan pada tahap ini. Organisasi kerja didasarkan pada kerjasama dan komunikasi antara orang-orang yang sederajat satu sama lain. Masalah dan persyaratan masa depan untuk proyek harus menjadi fokus.
Pada tahap pengembangan atau pencarian solusi yang memperhitungkan kebutuhan yang dirumuskan, dibutuhkan kepemimpinan yang fokus pada penyelesaian masalah. Subproyek dialokasikan dalam kerangka proyek bersama; pekerjaan yang harus dilakukan relatif jelas, yang utama adalah menetapkan tanggung jawab. Untuk melaksanakan pekerjaan pada tahap ini, struktur matriks paling sering dibuat, sedangkan manajer proyek diharuskan tegas agar manajer lini mengalokasikan sumber daya yang diperlukan. Untuk pelaksanaan proyek, kekuasaan pemimpinnya sangat penting, yang berarti bahwa sangat penting bahwa proyek tersebut didukung pada tingkat manajemen tertinggi organisasi, di mana konflik dapat diselesaikan dan keputusan dapat dibuat.
Fase implementasi membutuhkan partisipasi tim lain. Tidak hanya teknologi yang ditransfer, tetapi juga pengetahuan, metode manajemen baru, organisasi, jenis pekerjaan, dll. Tahap ini membutuhkan kepemimpinan yang berorientasi pada tugas.
Semua pekerjaan proyek pada tahap penggunaan produk baru dan pemeliharaannya kembali dilakukan dalam struktur linier dengan divisi, tanggung jawab, dan hierarki yang ditentukan dengan jelas.
Kontrol informasi dan komunikasi... Kegiatan ini memiliki tiga komponen: standarisasi (identifikasi dokumen), penyebaran informasi di antara pengguna, termasuk mereka yang bertanggung jawab untuk mengambil keputusan, dan kendali atas perubahan dokumentasi.
Standardisasi (identifikasi dokumen) meningkatkan volume komunikasi antara pihak-pihak yang terlibat dalam proyek, membuat orang berkomunikasi dalam kerangka kerja yang disepakati dan, karenanya, meningkatkan dampak dan efektivitas. Standar harus disetujui dan diikuti saat merumuskan tugas, membuat perubahan dan menyiapkan informasi untuk memantau kemajuan.
Saat menyebarkan informasi, akan berguna untuk mempertimbangkan “apa, kepada siapa dan kapan”. Ini berarti mempertahankan daftar penerima informasi yang dipilih.
Memantau perubahan pada dokumentasi melibatkan mencapai kesepakatan tentang proses manajemen perubahan sejak awal. Sini. Ada tiga tingkatan:
  • perubahan dalam karakteristik produk / layanan akhir dan tindakan yang muncul di persimpangan subproyek. Ini adalah masalah tersulit yang harus ditangani pada tingkat tertinggi manajemen proyek;
  • perubahan dalam subproyek. Ini harus diputuskan di tingkat manajemen subproyek, asalkan tidak berdampak pada keseluruhan kinerja, jadwal dan biaya yang ditetapkan;
  • berubah di tingkat yang lebih rendah. Mereka harus selalu dicatat, tetapi tidak dibawa ke tingkat manajemen proyek. Namun, hal tersebut dapat memengaruhi pemeliharaan produk baru dan konten manual instruksi.
WILAYAH MANAJEMEN PROYEK
Ada beberapa bidang penerapan manajemen proyek yang berkaitan dengan pengembangan teknologi: penelitian dan pengembangan teknologi baru, implementasi teknologi yang ada, pengembangan strategi pengembangan, dan pengenalan teknologi baru.
Penelitian dan pengembangan teknologi baru. Di banyak negara, seperti disebutkan, ada keinginan untuk mengurangi jadwal untuk pengembangan proyek inovatif dan meningkatkan keandalannya. Cara terbaik untuk mencapai ini adalah dengan menggunakan metode ilmiah untuk mengembangkan produk baru dan mengembangkan pasar dan menerapkan manajemen yang melibatkan tindakan berikut:
penggunaan spesialis pada tahap peluncuran proyek;
pengembangan bersama, yaitu menarik pemasok untuk berpartisipasi dalam proyek sejak awal pelaksanaannya;
manajemen proyek oleh personel yang berpengalaman dan terlatih;
pengalihan otoritas yang diperlukan kepada manajer proyek.
Penerapan teknologi yang ada. Kebanyakan organisasi meremehkan kemampuan dan kemauan mereka untuk menerima perubahan. Upaya dan biaya yang dibutuhkan untuk mencapai perubahan yang diinginkan seringkali melebihi biaya teknologi itu sendiri. Selain itu, pelaksanaan proyek membutuhkan keahlian khusus di berbagai bidang seperti pengembangan dan manajemen organisasi, perubahan budaya organisasi, dan pelatihan. Jangan mempercayakan pelaksanaan proyek kepada orang-orang yang peduli dengan perkembangan teknologi.
Pengembangan strategi untuk pengembangan teknologi baru. Direkomendasikan untuk menerapkan manajemen proyek pada tingkat strategis juga. Setelah menyepakati tujuan jangka panjang, kelanjutan logisnya adalah menentukan proses langkah demi langkah untuk mencapainya. Secara bertahap, semua organisasi menyadari bahwa ini adalah tindakan terbaik.
AREA UTAMA PEMBANGUNAN MANAJEMEN PROYEK
Bidang utama pengembangan manajemen proyek adalah pelaksanaan proyek oleh spesialis, kualitas proses pengembangan proyek, dan pengembangan bersama.
Pengantar proyek tindakan oleh spesialis. Bantuan yang relevan dapat ditemukan di pasar konsultasi modern, misalnya melalui Asosiasi Manajemen Proyek Internasional yang berlokasi di Eropa. Nilai bantuan tersebut diilustrasikan oleh fakta berikut: profesional Pendekatan lintas bisnis dan multi-pengguna untuk implementasi proyek dapat mengurangi waktu pengembangan sekitar 30-60%.
Kualitas proses pengembangan proyek... Standar Internasional dari seri ISO-9000 (terutama standar ISO-9002) merupakan langkah pertama menuju sistematisasi proses untuk memastikan kualitas proyek3. Dokumen ini memungkinkan Anda untuk mengaudit organisasi desain dari sudut pandang kemampuan untuk mengelola proses pengembangan proyek dan peningkatan wajib dari proses ini. Rasa hormat terhadap pengguna, baik eksternal maupun internal, merupakan karakteristik penting dari audit yang dilakukan.
Pengembangan bersama... Area penting berikutnya dari pengembangan manajemen proyek adalah pengembangan bersama, yang menjadi sangat penting dalam penciptaan teknologi canggih. Idenya adalah bahwa alih-alih menandatangani kontrak dengan pemasok (baik produk dan pengetahuan) pada akhir tahap awal proyek, mereka terlibat dalam pekerjaan kolaboratif pada tahap awal proyek, yaitu selama pengambilan keputusan tentang pelaksanaannya dan selama tahap pengembangan. rencana. Pengetahuan mereka membantu mempercepat pengembangan proyek. Terkadang aliansi strategis dibuat untuk kerja sama jangka panjang.
MASALAH UNTUK DISKUSI
  1. Apa saja tahapan utama pengembangan proyek dan mengapa Anda perlu memecahnya menjadi beberapa tahapan? Sebutkan tujuan dan jelaskan isi dari berbagai tahapan proyek.
  2. Apa metode terpenting yang digunakan dalam manajemen proyek, tujuan dan konten utamanya?
  3. Apa jenis model yang digunakan ketika menerapkan manajemen proyek dalam organisasi?
  4. Kategori pengguna apa yang harus dilibatkan pada tahap peluncuran proyek?
  5. Diskusikan beberapa area aplikasi penting untuk manajemen proyek.
Referensi penulis untuk standar ISO-9002 tidak berdasar. Dia tidak terlibat dalam manajemen proyek. ISO telah merilis standar khusus yang disebut "Manajemen Proyek" (Manajemen Proyek). - Catatan. ilmiah ed. L.L. Konareva.

Blok 4. KEPEMIMPINAN DALAM PROSES PEMBANGUNAN BARU
TUJUAN BELAJAR
Setelah mempelajari blok ini, Anda dapat:
  1. Memahami dan menghargai sifat kepemimpinan dalam proses perkembangan baru dan perbedaannya dari manajemen proses produksi.
  2. Merumuskan prinsip dan memahami fitur manajemen sumber daya manusia dalam organisasi inovatif.
  3. Memahami perbedaan antara profesional manajemen dan teknologi, antara pengetahuan dan keterampilan keduanya, dan menilai saling melengkapi.
  4. Jelaskan cara membuat dan mengelola organisasi yang inovatif.
  5. Nilai kebutuhan akan keterampilan pengembangan kepemimpinan dalam mengelola perkembangan baru dan dapatkan saran tentang akuisisi mereka.
ISI
  1. sifat kepemimpinan
  2. kepemimpinan teknologi
  3. pengembangan kepemimpinan
  4. dalam perjalanan ke organisasi yang inovatif
SIFAT KEPEMIMPINAN
Saat menganalisis organisasi yang inovatif, ternyata, secara umum, para manajernya menunjukkan gaya kepemimpinan yang terbuka dan menarik. Selain kontrol dan ketertiban (manajemen dalam arti yang lebih sempit), manajer yang memimpin pengembangan teknologi baru harus memberikan perhatian khusus untuk memotivasi dan memberi insentif kepada karyawannya. Dengan kata lain, seorang pemimpin sangat dibutuhkan dalam hal ini [23]. Dalam proses ini, kontak langsung antara manajer dan staf memperoleh peran yang sangat penting. Tetapi struktur organisasi juga penting, terutama pembagian tugas dan tanggung jawab untuk solusinya, remunerasi dan prospek karir, budaya organisasi. Artinya, sumber daya manusia harus menjadi pusat pikiran manajer.
Dalam organisasi yang inovatif, manajemen sumber daya manusia merupakan bagian integral dari manajemen, termasuk manajemen puncak. Hal yang sama dapat dikatakan untuk mengelola perkembangan teknologi. Dalam organisasi yang inovatif, pengembangan sumber daya manusia dan teknologi menjadi bagian yang semakin besar dari aktivitas manajer dan budaya organisasi. Banyak-16.8
Struktur Organisasi - Budaya
Ara. 16.8. Fungsi manajemen dalam kaitannya dengan inovasi
Banyak perusahaan inovatif sangat menekankan pada integrasi manajemen sumber daya manusia dan pengembangan teknologi. Dalam gambar. 16.8 menunjukkan arah perkembangan ini. Antara lain, integrasi tersebut juga mempengaruhi masalah kepegawaian (ini berlaku untuk perencanaan karir, rotasi pekerjaan, pengaturan tugas individu, menciptakan jaringan kerjasama, dll.). Sekarang mari kita bahas contoh berikut.
TEKNOLOGI DAN SUMBER DAYA MANUSIA DI PORSCHE
Contoh
Beberapa tahun yang lalu, mantan CEO Rogsche menggambarkan bagaimana dia, seorang pendatang baru di pabrik mobil, bertanya kepada karyawannya perlombaan apa yang paling penting yang pernah mereka ikuti dan apakah mereka memiliki kesempatan untuk menang. Jawabannya adalah: "balapan 24 jam di Le Mans" dan "Tidak". Staf menjelaskan bahwa mereka hanya mengikuti balapan untuk menguji keandalan mobil mereka. Reaksi dari manajer ini sangat tegas: selama saya tetap menjadi CEO, mobil Porsche perlu balapan hanya untuk menang. Apakah dia meminta timnya untuk datang keesokan harinya dengan formula kemenangan. Hasil - Porsche memenangkan tempat pertama!
Cerita ini berlanjut. Karakteristik teknis mobil untuk berpartisipasi dalam balapan masa depan diubah sehingga Rogsche terpaksa mendesain ulang sebagian mobilnya. Namun, hal ini tidak menghalangi perusahaan untuk meraih kemenangan baru, yang dijelaskan oleh manajer sebagai berikut: "Kami harus mengganti mobil, tetapi tim tetap sama."
Perhatikan kaitan antara tujuan baru, teknologi baru, dan manajemen sumber daya manusia.
Bentuk kontrol
Ada beberapa cara untuk mengendalikan aktivitas perusahaan yang inovatif. Lebih sering daripada yang lain, berikut ini dicatat [21]:
kontrol diri individu berdasarkan peluang dan kewajiban;
kontrol formal, disajikan dalam bentuk aturan, perjanjian, manual, dll;
pengendalian diri kolektif oleh anggota tim (kerja sama, semangat tim, dll.);
kepemimpinan.
Jenis organisasi akan menentukan jenis pengendalian, yang penerapannya ditekankan. Misalnya, organisasi birokrasi akan melakukannya ditandai dengan kontrol formal tingkat tinggi; profesional (misalnya, laboratorium penelitian) - tingkat pengembangan pengendalian diri individu yang tinggi. Untuk mekanisme kontrol, keselarasan dengan situasi dan kepatuhan dengannya juga penting. Gabungan kontrol yang tepat adalah bagian dari kepemimpinan. Tetapi apa perbedaan antara kepemimpinan konvensional dan kepemimpinan?
Kepemimpinan dan Kepemimpinan Normal
Diasumsikan bahwa melalui struktur, prosedur dan sistem manajemen, manajer dapat mengendalikan situasi apapun. Pemimpin berbeda dari pemimpin biasa karena mereka menekankan proses kerja sama sosio-dinamis, lebih fokus pada budaya organisasi, merangsang rasa dedikasi pada karyawan melalui konsultasi dengan mereka dan keterlibatan mereka dalam proses manajemen. Pemimpin juga dicirikan oleh orientasi strategis yang jelas: mereka fokus pada pencapaian tujuan utama manajemen dan menciptakan peluang dan kondisi yang membuat karyawan sadar bahwa pekerjaan mereka memberikan kontribusi yang signifikan dan berharga bagi pekerjaan perusahaan. Dalam gambar. 16.9 menunjukkan hubungan ini.16.9
Ara. 16.9. Matriks perbandingan kepemimpinan konvensional dan kepemimpinan
Manajer organisasi inovatif harus melaksanakan semua aktivitas yang terdaftar di masing-masing dari empat kuadran matriks, bahkan jika kepemimpinan keseluruhan difokuskan pada pengendalian proses dan strategi. Dalam praktiknya, ini berarti sebagai berikut.
Penyusunan dokumentasi, pelaporan, dan akuntansi dalam kerangka proyek inovatif harus sesuai dengan persyaratan strategis yang diberlakukan padanya oleh kebijakan perusahaan, rencananya, dan anggaran keseluruhan (contoh harmonisasi kuadran 1 dan 3).
Untuk mengembangkan partisipasi staf, pengembangan kebijakan oleh manajemen senior tidak boleh dilakukan secara terpisah dari staf yang bekerja di tingkat bawah organisasi (contoh harmonisasi kuadran ke-2 dan ke-4).
Tujuan khusus harus mengalir dari proses yang terus menerus dan “hidup” dari keseluruhan pengembangan kebijakan (contoh harmonisasi dari kuadran ke-3 dan ke-4).
Mencapai dan mempertahankan kepatuhan semacam itu adalah fungsi penting dari para pemimpin terkemuka, yang penting untuk organisasi yang inovatif. Sekarang mari kita bahas sebuah contoh. REORGANISASI DI THOMASSEN
Contoh
Thomassen & Drijver - Verblifa (Belanda) adalah contoh yang baik dari reorganisasi dan reorientasi lengkap yang bertujuan untuk meningkatkan motivasi staf di semua tingkatan organisasi.
Cabang Leeuwarden memiliki status unit bisnis yang relatif independen. Di sinilah reorganisasi drastis dilakukan. Pengenalan struktur organisasi produk mensyaratkan partisipasi karyawan dalam pengembangan uraian tugas baru mereka sendiri. Mungkin, berkat ini, sebagian besar mungkin untuk menyelesaikan banyak masalah yang sering ditemui di departemen produksi, seperti motivasi yang buruk, kualitas kerja yang buruk dan tingkat ketidakhadiran yang tinggi karena sakit.
Namun, perubahan dalam divisi TD \ / ini tidak hanya masalah mengembangkan struktur organisasi baru dan menetapkan tujuan. Mungkin bahkan lebih penting
implementasi dari proses perubahan dan proses itu sendiri. Posisi pengurus merupakan faktor yang sangat signifikan. Di satu sisi, manajemen telah menunjukkan dengan jelas apa yang diinginkannya (menciptakan perusahaan yang menguntungkan) dan bagaimana mencapainya (antara lain kondisi melalui organisasi produk, tanpa paksaan yang tidak semestinya, secara hati-hati memperbaiki lingkungan kerja). Di sisi lain, ia secara aktif melibatkan karyawan dalam keseluruhan proses perubahan, mengambil risiko penundaan dan kejadian buruk lainnya dalam proses reorganisasi. Hasilnya bukan hanya struktur yang berbeda, tetapi juga perubahan total dalam budaya organisasi. Tidak hanya minat para staf yang meningkat, tetapi juga dedikasi dan loyalitas mereka.
Sumber. Hendriks N. Ruimte voor nieuwe inhoud di O.AM Fisscher, H. Middel dan R. Vinke (eds.). Manajemen sumber daya manusia (Deventer, Belanda, Kluwer, 1990).
Saat Anda membahas contoh ini, pertimbangkan poin-poin berikut:
Apa peran inovatif yang dijelaskan dalam contoh ini?
Sudahkah mereka semua diidentifikasi sejak awal proyek?
Bisakah satu orang memainkan beberapa peran?
Jika Anda menggabungkan peran, yang mana dari mereka, dari sudut pandang Anda, yang kompatibel, dan yang tidak?
Bagaimana Anda dapat menentukan sifat inovatif dari sebuah proyek investasi?
KEPEMIMPINAN DI BAWAH PENGEMBANGAN TEKNOLOGI
Profesionalisasi Manajemen
Dulu, posisi tertinggi dalam manajemen pengembangan teknologi biasanya dipegang oleh teknolog. Keadaan ini telah berubah secara signifikan. Dalam beberapa tahun terakhir, kami telah melihat peningkatan jumlah orang yang, tanpa latar belakang teknologi yang baik, memiliki keterampilan dan pengalaman manajerial. Akibatnya, sering kali terjadi pengabaian terhadap teknologi dan transfer keputusan terkait kepada personel di tingkat hierarki yang lebih rendah. Transformasi manajemen menjadi profesi mengarah pada fakta bahwa manajemen berhenti menangani masalah teknologi di tingkat bengkel.
Manajer profesional sering tidak "merasakan" teknologi dan sangat enggan untuk terlibat dalam proses produksi dan pengembangan produk yang sebenarnya. Mereka tidak memiliki pengetahuan khusus dan, yang terpenting, tidak ada hubungan dengan apa yang terjadi secara langsung dalam produksi. Oleh karena itu, wajar jika mereka mengalami kesulitan dalam berkomunikasi dengan spesialis.
Namun, jelas terlihat bahwa fungsi pengembangan teknologi sudah sedemikian kompleks sehingga perlu dikelola. Jadi, jika peralatan baru akan dipasang (misalnya, robot), maka seluruh organisasi harus beradaptasi dengan ini (misalnya, diperlukan pembagian tugas yang berbeda). Teknologi semakin menjadi subjek pengambilan keputusan strategis oleh manajemen senior. Kompleksitasnya membutuhkan kendali strategis. Pada level tertinggi, manajemen membuat penilaian umum dan mempertimbangkan secara rinci semua pro dan kontra. Apakah keputusan itu masuk akal secara teknologi? Apakah pasar siap menerima teknologi ini? Apakah ada cukup dana? Apa kita punya ahlinya?
Kompleksitas tinggi membutuhkan organisasi dan metode manajemen khusus dan di area khusus itu sendiri. Dengan demikian, manajemen proyek, manajemen mutu, manajemen layanan muncul dan terus berkembang. Karena manajemen pengembangan teknologi telah menjadi sebuah profesi, pada level kepemimpinan tertinggi, diperlukan diferensiasi yang lebih besar dari fungsi manajemen di berbagai bidang, tetapi ini, pada gilirannya, harus disertai dengan integrasi.
Teknologi di perusahaan
Teknologi di berbagai bidang aplikasi (dalam pembuatan produk, penempatan peralatan produksi, penggunaan pengetahuan dan pengalaman teknis) adalah salah satu sumber daya terpenting perusahaan. Anda perlu belajar bagaimana menentukan posisi Anda sendiri dalam kaitannya dengan pesaing dalam hal kekuatan dan kelemahan teknologi: di area mana perusahaan lebih cenderung memimpin daripada tertinggal, apa kemungkinan konsekuensi dari keadaan ini.
Dalam hal ini, manajemen selalu dihadapkan pada pertanyaan-pertanyaan berikut:
  • Teknologi apa yang harus digunakan dalam pengembangan dan produksi produk?
  • Teknologi apa yang merangsang pengembangan, apa yang diinvestasikan di dalamnya?
  • Apa skala dan arah upaya Litbang kami?
  • Apa yang akan terjadi jika kita berinvestasi dalam pengembangan teknologi ini atau menahan diri darinya?
    Pengetahuan apa yang harus dibeli di samping? apa untuk mengembangkan diri kita sendiri? di bidang pengembangan mana Anda harus bekerja sama?
  • Kebijakan apa yang harus diterapkan di bidang pelatihan, pertumbuhan profesional, dll.?
  • Apa yang bisa menjadi kerangka waktu untuk membuat keputusan dan menerapkan semua hal di atas?
Informasi tentang semua masalah ini disediakan oleh para spesialis di bidang teknologi, dan penting untuk pengambilan keputusan seperti halnya informasi di pasar, pesaing, pembiayaan, personel, dan sumber daya organisasi. Selain itu, penting bahwa manajer mengevaluasi risiko, dapat dan mau membenarkan dan menerimanya, seperti semua manajer bisnis.
Pelengkap manajer teknologi dan spesialis
Para ahli menyatakan diri sebagai mandiri, mereka menciptakan subkultur dengan bahasa, adat istiadat, tata krama mereka sendiri dan, bila memungkinkan, dengan hak istimewa, keterampilan, dan norma mereka sendiri. Dalam arti tertentu, subkultur mereka dapat dicirikan sebagai berikut:
  • budaya "gairah untuk bisnis". Seringkali, teknisi tenggelam dalam mengembangkan produk yang menarik minat mereka: jika inti dari pekerjaan itu menarik dan hasilnya menggembirakan, maka semuanya baik-baik saja. Argumen yang dibuat oleh layanan fungsional (dari manajemen atau klien) sering dipandang sebagai penghalang;
  • Budaya "sempurna". Kebanyakan spesialis sangat sensitif terhadap segala sesuatu yang tidak sempurna. Ini adalah properti yang bisa menjadi mahal. Klien tidak selalu meminta produk yang sempurna, mereka seringkali lebih memilih harga yang lebih rendah dan waktu pengiriman yang lebih singkat;
  • Budaya "demonstratif". Para ahli dengan senang hati menunjukkan produk mereka kepada siapa saja yang tertarik. Rahasia perusahaan tidak selalu bocor dengan cara ini;
  • budaya "anak saya". Para teknisi menganggap bidang mereka dan hasil yang diperoleh sebagai milik mereka. Mereka suka menyembunyikan rahasia profesional mereka dan berperilaku seperti, katakanlah, juru masak. Dengan demikian, perusahaan sering kali menjadi terlalu bergantung pada penemu atau pengembang. Budaya “anak saya” terwujud dengan sendirinya, khususnya, ketika hasil pekerjaan harus dipindahkan ke departemen atau klien lain. Ini mengarah pada resistensi yang kuat dari spesialis, masalah sering muncul.
Dalam kasus teknologi yang kompleks, posisi manajer melengkapi posisi spesialis. Yang pertama bertahan dengan tingkat kemandirian yang relatif tinggi dan memainkan peran penting sebagai “pendorong”. Penting lainnya
tugasnya adalah memastikan komunikasi yang efektif dan distribusi tugas antara manajer dan spesialis teknis, yang membutuhkan interaksi intensif mereka.
Manajemen fungsi pengembangan teknologi dan organisasi kerja
Baik manajer atas dan menengah dihadapkan pada tugas mengatur fungsi layanan teknologi. Proses manufaktur dan layanan perlu dirancang, dipelihara, dan diperbarui. Struktur organisasi harus ditemukan di mana fungsi ditetapkan pada tempatnya, tugas didistribusikan di antara unit yang sesuai, kelompok atau orang yang dipercaya dengan tanggung jawab untuk pelaksanaannya dan kepada siapa kewenangan didelegasikan. Manajemen dihadapkan pada permasalahan bagaimana mengintegrasikan fungsi pengembangan teknologi ke dalam struktur yang ada sehingga fungsi tersebut menjadi salah satu “pilar” organisasi.
Tidak ada cara yang jelas dan jelas bagi manajemen untuk memecahkan masalah ini yang akan menjamin keberhasilan di bidang ini. Di sinilah kontradiksi dan "gesekan" muncul. Berikut beberapa di antaranya:
budaya organisasi umum atau "subkultur" spesialis;
orientasi jangka pendek atau jangka panjang;
mengembangkan teknologi canggih atau mendukung yang sudah ada;
pengetahuan eksternal, peralatan, produk atau pengembangannya sendiri;
memberi spesialis teknis otonomi atau membatasi fungsi mereka hingga batas yang ketat;
melibatkan spesialis teknis dalam pengembangan keputusan strategis atau memberikan hak untuk memutuskan kepada manajer lini;
stabilitas atau fleksibilitas;
berperilaku sesuai dengan “view from inside” (melakukan pekerjaan sesuai rencana) atau dengan “view from out” (sesuaikan rencana saat situasi pasar berubah);
sebuah organisasi terbuka sehubungan dengan kemajuan ilmiah dan teknologi atau tertutup.
Masih belum ada resep untuk menghadapi dilema teknologi. Dan tidak selalu mungkin untuk mengetahui hal ini dari buku teks atau program pelatihan. Penyelesaian dilema semacam itu membutuhkan perlakuan khusus dari pihak manajer. Mereka butuh:
menyadari bahwa sifat dan hubungan fenomena (seperti konsekuensi teknis dan sosial) jauh lebih kompleks daripada yang diharapkan oleh para profesional teknologi;
lebih baik daripada spesialis biasa di bidang teknologi untuk menyadari adanya ketidakpastian dalam realitas yang ada;
Waspadai sifat masalah yang berulang, sedangkan para profesional teknologi cenderung berpikir bahwa masalah dapat diselesaikan untuk selamanya;
mengetahui hukum komunikasi dengan orang, mampu menginspirasi mereka untuk mendapatkan hasil, dll.

PENGEMBANGAN KETERAMPILAN PEMIMPIN
Manajemen inovasi membutuhkan fokus yang konstan pada pembaruan gaya kepemimpinan. Setiap kali teknologi baru dikembangkan, area aplikasi baru dicari, atau kombinasi pasar produk baru diuji, organisasi harus beradaptasi dengannya. Koreksi dan pengembangan fungsi kepemimpinan harus menjadi bagian penting dari adaptasi tersebut. Manajemen perusahaan bertanggung jawab atas inovasi dan pengembangan kepemimpinan.
Untuk mengembangkan kepemimpinan yang inovatif, fungsi dan tugas terpenting yang digunakan dalam manajemen inovasi harus dipelajari. Inilah beberapa di antaranya:
perumusan strategi perusahaan yang jelas dan dipahami dengan baik, prospeknya, yang dikomunikasikan kepada seluruh anggota organisasi. Setiap orang harus memandang pekerjaan mereka sebagai kontribusi untuk mewujudkan perspektif yang sama dan mengidentifikasi dengannya;
pemantauan dan pengendalian proses produksi dan layanan, serta sistem manajemen perusahaan secara umum;
stimulasi dan motivasi karyawan. Atas dasar komitmen karyawan pada pekerjaannya, manajemen dapat menciptakan kondisi material dan sosial yang kondusif sehingga dapat berkontribusi dalam pencapaian tujuan perusahaan;
manajemen perlu memiliki gambaran yang jelas tentang situasi sekarang dan masa depan serta perubahan organisasi yang akan diperlukan untuk menyesuaikan proses bisnis dan inovasi dengan kebutuhan masa depan;
Dalam organisasi yang inovatif, tugas manajemen adalah mengetahui perkembangan teknologi di luar perusahaan, tentang pasar, tentang peraturan pemerintah, menyebarkan informasi yang dikumpulkan dan menggunakannya dalam perkembangan lebih lanjut;
manajemen - perwakilan utama perusahaan - harus mampu menciptakan citra eksternal perusahaan dan memelihara gagasan tentang tujuannya;
menciptakan contoh yang bagus. Menurut perilaku manajer, harus jelas apa yang mereka pikirkan dan seberapa serius mereka memantau kepatuhan terhadap instruksi yang diterima;
membuat keputusan. Dalam kebanyakan kasus, aspek kepemimpinan ini melibatkan proses fasilitasi pengambilan keputusan kolektif atau individu dan konfirmasi kesimpulan.
Fungsi dan tugas ini membentuk apa yang kita sebut sebagai konten kepemimpinan.
Berkenaan dengan aspek kepemimpinan organisasi, yaitu pembagian berbagai tugas di berbagai posisi pekerjaan dalam organisasi, ini setidaknya berarti sebagai berikut:
diferensiasi tugas berdasarkan tingkat hierarki, yang seharusnya tidak banyak terdapat dalam organisasi yang inovatif. Tugas, bidang kompetensi dan tanggung jawab harus dikoordinasikan agar tidak terjadi duplikasiatau kurangnya otoritas. Dalam sebuah organisasi yang inovatif, tidak masalah siapa yang mengimplementasikan fungsi tertentu, tetapi penting bahwa itu dilakukan sama sekali;
• diferensiasi berdasarkan area fungsional. Selain manajemen umum, area fungsional seperti pemasaran, manufaktur, R&D, sumber daya manusia, dll. Juga memerlukan koordinasi dan manajemen. Area ini membutuhkan keterampilan yang lebih teknis dan khusus dari para pemimpin.
Dari segi pengembangan kepemimpinan, selain meningkatkan profesionalisme dan pengetahuan tentang berbagai fungsi, kualitas pribadi pemimpin-pemimpin juga penting.
Pengembangan kepemimpinan juga mencakup belajar dari pengalaman, bukan hanya kursus pelatihan. Situasi yang dihadapi oleh manajer seringkali begitu unik sehingga pengetahuan konseptual yang ada tanpa adaptasi yang tepat tidak dapat diterapkan untuk menyelesaikannya.
Manajer membutuhkan pengalaman dan pengetahuan langsung tentang cara menggunakannya. Untuk mempelajari bagaimana menggunakan pengalaman ini, mereka perlu memiliki rekan diskusi, guru, pengganggu untuk berdebat.
Dengan demikian, pengetahuan dan pengalaman harus menjadi "dua sisi mata uang yang sama" dalam kepribadian seorang pemimpin. Proses pelatihan kepemimpinan disajikan pada Gambar. 16.10.16.10
Ara. 16.10. Proses pelatihan kepemimpinan
DI JALAN MENUJU ORGANISASI INOVATIF
Fitur penting dari organisasi inovatif adalah koordinasi tindakan dan ketahanan4.
Resistensi terhadap kemungkinan konsekuensi yang tidak diinginkan, fleksibilitas, kemampuan beradaptasi. - Catatan. ilmiah. ed. L.L. Konareva.
Integritas dalam pengembangan produk dan organisasi
Pengembang produk baru melakukan lebih banyak upaya untuk memperhitungkan kebutuhan konsumen sebanyak mungkin dalam hal karakteristik teknis, biaya, durasi pengoperasian, dll. Semua ini berkaitan dengan kualitas. Anda juga dapat menggunakan istilah "integritas" [4] ketika bagian-bagian produk tersebut kompatibel dan membentuk keseluruhan. Misalnya, tidak ada gunanya memasukkan mesin otomotif jangka panjang ke dalam rumah yang mengalami penuaan cepat. Anda dapat memberikan banyak contoh produk di mana bagian-bagiannya tidak dipasang atau desainnya tidak sesuai dengan fungsi yang dijalankan. Dalam kasus seperti itu, persyaratan integritas internal tidak terpenuhi.
Sama seperti konsep integritas internal dan kesesuaian dengan persyaratan yang berlaku untuk pengembangan produk, konsep tersebut juga berlaku untuk organisasi itu sendiri. Semua bagian organisasi harus disesuaikan dengan lingkungan eksternal. Selain itu, desainnya harus sesuai dengan sifat produk. Di departemen R&D, produk semacam itu adalah teknologi baru. Semakin fundamental penelitian, arah dan hasil yang tidak dapat diprediksi, semakin tidak kaku pengorganisasiannya, di mana ketaatan pada metode standar bukanlah hal yang utama. Integritas pengembangan proyek dan organisasi itu sendiri tidak dapat dilihat secara terpisah. Sebuah proyek yang dicirikan oleh integritas internal dan eksternal memerlukan koordinasi dan partisipasi yang memadai dari perwakilan dari departemen fungsional yang berbeda, masing-masing dengan bidang kompetensinya sendiri, dengan persyaratan khusus. Koordinasi kerja dengan pemasok juga diperlukan. Jika Anda mulai berkolaborasi dengan mereka pada tahap penugasan teknis, akan jauh lebih mudah untuk mencapai kesepakatan pada tahap implementasi.
Integritas organisasi berarti bahwa koordinasi dan penyesuaian sedang berlangsung. Prasyarat terpenting adalah dipertahankannya orientasi strategis yang jelas. Tujuan dan kepentingan bersama harus jelas, dan setiap orang harus berbagi sehingga semua orang memahami tugas mereka dan berkomitmen untuk mencapainya. Integritas tidak berarti struktur perusahaan dan budayanya harus homogen. Sebaliknya, departemen manufaktur memerlukan berbagai bentuk manajemen, hubungan sosial, struktur organisasi, dan skema insentif daripada departemen R&D.
Kekokohan proyek dan organisasi
Ada banyak perbedaan yang terkait dengan sejauh mana desain dasar untuk produk seperti mobil, pesawat terbang, perangkat elektronik, dll. Dapat disesuaikan, dimodifikasi, dan dikerjakan ulang. Terkadang, sebagai akibat dari perubahan persyaratan pasar selama beberapa tahun, beberapa produk perlu didesain ulang sepenuhnya, dan terkadang desain dasar tidak perlu diubah untuk waktu yang lama. Dalam kasus terakhir, kami menyebut proyek ini kuat (atau desain - kuat). Desain yang kokoh dicirikan oleh fleksibilitasnya,
atau kebebasan teknologi, yang memungkinkan Anda untuk membuat seluruh keluarga produk atau variannya [19, hal. sembilan]. Contoh desain yang kokoh adalah Volkswagen Beetle dan Boeing 9 milik Boeing. Desain seperti itu sangat fleksibel dan ulet sehingga, berdasarkan model dasar, mereka dapat berkembang menjadi satu keluarga varian dan tetap berguna selama bertahun-tahun. Hovercraft pertama dapat dibedakan sebagai contoh produk dengan struktur yang kaku, sama sekali tidak memiliki fleksibilitas dan oleh karena itu tidak kuat. Dalam istilah teknologi, ketahanan berarti kemampuan untuk berinovasi pada tingkat subsistem atau komponen tanpa perlu desain ulang sistem yang lengkap. Ini juga memungkinkan produk untuk diadaptasi ke pasar lain setelah modifikasi desain yang relatif kecil.
Dengan analogi dengan kekokohan struktur, seseorang dapat berbicara tentang kekokohan organisasi, yang menunjukkan fleksibilitas internalnya, yang memungkinkan seseorang untuk memiliki struktur dan budaya yang berbeda di departemen yang berbeda, memberikan kesempatan untuk perubahan dan kemampuan beradaptasi. Struktur proyek sementara, kelompok diskusi sasaran sering dibuat, karyawan bekerja dalam beberapa kelompok, dan pada saat yang sama dibentuk hubungan yang "melintasi" garis kewenangan yang ada. Perusahaan yang mampu menciptakan bentuk organisasi yang beradaptasi dengan situasi tertentu, sambil menghindari kebingungan umum atau kebutuhan untuk reorganisasi secara keseluruhan, dapat disebut kuat. Dalam pengertian ini, kekokohan adalah kebalikan dari kekakuan. Sasaran dan prinsip dasar dapat dirumuskan, tetapi organisasi harus selalu dapat membuat perubahan signifikan dalam prinsip dan sasaran yang ditetapkan.
Pertanyaannya adalah bagaimana mencapai kekokohan dan integritas dalam pengembangan produk dan organisasi. Bagian selanjutnya memberikan beberapa panduan tentang ini.
Rekomendasi untuk Robustness dan Integrity
Manajemen adalah komitmen dan kepemimpinan. Pertama, diperlukan komitmen dari pimpinan senior untuk memastikan bahwa strategi perusahaan didasarkan pada pengembangan produk dan proses manufaktur. Sejauh mungkin, kedua proses tersebut harus berkembang secara bersamaan. Model klasik menyediakan proses sekuensial, yaitu, pertama produk dirancang, dan kemudian teknologi untuk produksinya dikembangkan. Namun, kebutuhan untuk mencapai integritas membutuhkan pengembangan paralelnya. Ini dapat dilakukan dengan cara yang berbeda: melalui konsultasi, partisipasi bersama dalam tim proyek, pertukaran informasi yang sistematis, mengatur pekerjaan staf dari layanan yang berbeda di ruangan yang sama untuk merangsang kontak informal dan, yang paling penting, dengan menunjuk seseorang yang bertanggung jawab atas proyek secara keseluruhan. Menganalisa Pengalaman industri otomotif Jepang dan Amerika, Womack dkk. [22] menekankan bahwa orang yang bertanggung jawab untuk proyek tersebut harus diberi status bukan sebagai koordinator, tetapi seorang pemimpin. Dalam hal ini, manajer proyek tidak hanya bertanggung jawab atas jalannya pekerjaan, tetapi juga memiliki kewenangan yang sesuai. Ia berhak mempertahankan pandangannya, mencari dana, mengundang orang-orang dari berbagai departemen organisasi untuk mengerjakan suatu proyek dalam waktu yang lama. Pemasok harus dilibatkan dalam proses sejak awal jika perlu (pengembangan bersama).
Orientasi pasar yang luas. Jangan batasi pengembangan baru Anda pada satu area aplikasi. Sejak awal, perlu difokuskan pada beberapa kombinasi produk-pasar. Untuk mendapatkan pemahaman yang jelas tentang permintaan dan kebutuhan konsumen, perusahaan tidak boleh berinteraksi hanya dengan satu pasar (satu jenis pelanggan tertentu atau satu pembeli). Sejak awal, proses pengembangan produk baru harus berorientasi pada berbagai aplikasinya. Ini juga dapat disebut pengembangan paralel, tetapi hanya dalam arti menyelaraskan pengembangan produk baru dengan kemungkinan penerapannya di sektor pasar yang berbeda. Contohnya adalah industri otomotif (Jepang khususnya): berdasarkan desain dasar, mudah untuk mendesain mobil keluarga, mobil sport, truk pickup, dll.
Penataan proyek yang memadai. Proyek inovatif harus dibagi dengan tepat menjadi subproyek. Prinsip penting dari penataan tersebut adalah bahwa subsistem yang relatif otonom dari keseluruhan produk dikembangkan dalam kerangka subproyek. Karakteristik teknis dari subsistem diatur untuk memastikan operasi yang konsisten dari keseluruhan produk, dan ini memberlakukan pembatasan pada pekerjaan pada bagian-bagian komponen. Tentu saja, diperlukan penyesuaian yang konstan, tetapi sebagai hasilnya, desain keseluruhan terdiri dari modul yang relatif otonom. Apa yang berlaku untuk proyek secara keseluruhan juga berlaku untuk bagian-bagiannya, yaitu, seorang pemimpin dengan kekuasaan dan tanggung jawab yang relatif luas harus memimpin subproyek.
Otonomi dan batasan tugas yang jelas. Mengerjakan proyek inovatif apa pun, khususnya di bidang R&D fundamental, membutuhkan tingkat otonomi tertentu sesuai dengan sifatnya dan dengan orang yang dipekerjakan di dalamnya. Hal yang sama berlaku untuk organisasi lain yang bekerja di bidang profesional seperti perawatan kesehatan; Dalam pengertian ini, keberadaan unit R&D dan peneliti individu di dalamnya bukanlah sesuatu yang unik. Namun demikian, otonomi sering dibingungkan dengan kebebasan absolut, pendekatan tidak terstruktur, dan isolasi. Tampaknya dalam sebuah proyek besar, otonomi yang besar harus disertai dengan pembagian tugas yang jelas. Jelinek dan Schoonhoven [10] telah menunjukkan bahwa struktur organik dengan otonomi yang melekat, yang dicirikan oleh hubungan tidak jelas antara tingkat hierarki dengan akuntabilitas dan distribusi tanggung jawab yang menyertai, dapat efektif untuk mengatur perkembangan baru.

STABILITAS DAN PERUBAHAN DI INDUSTRI ELEKTRONIK TINGGI-TECH
Contoh
Studi oleh Jelinek dan Schoonhoven [10] di lima perusahaan elektronik berteknologi tinggi telah menunjukkan bahwa sebenarnya terdapat hubungan yang jelas di dalam perusahaan. Orang-orang sangat menyadari siapa yang mereka patuhi, siapa yang mematuhinya, kepada siapa dan apa yang perlu mereka laporkan. Ada struktur formal yang memainkan peran yang sangat penting, tetapi struktur tersebut juga tidak tetap tidak berubah. Adaptasi dan reorg terus berlangsungnasionalisasi, dan periode stabilitas digantikan oleh periode perubahan.
Jika situasi stabil dan perubahan didefinisikan secara formal dan jelas, ketegangan dinamis muncul dalam organisasi (seperti yang disebut Jelinek dan Schoonhoven). Organisasi yang jelas diperlukan untuk benar-benar mengendalikan situasi, mencapai prediktabilitasnya, dan karyawan dapat beradaptasi dengan perubahan baik di dalam maupun di luar perusahaan.
MASALAH UNTUK DISKUSI
Apa itu kepemimpinan dan kepemimpinan biasa? Apa persamaan dan perbedaan utama mereka? Bagaimana mereka berhubungan dengan manajemen organisasi inovasi?
Bagaimana kualitas manajemen sumber daya manusia mempengaruhi efektivitas organisasi yang inovatif? Apa yang membuat perusahaan inovatif berbeda?
Mengapa kita membutuhkan profesionalisasi manajemen dan spesialisasi fungsi teknologi? Apa perbedaan antara manajer profesional dan spesialis teknis (fungsional)? Apakah mereka saling melengkapi?
Apa itu pengembangan kepemimpinan? Apa cara utama dan terbaik untuk mengembangkan kepemimpinan dalam organisasi yang inovatif?
Apa itu ketahanan dan integritas? Terapkan konsep-konsep ini ke organisasi yang inovatif.
SASTRA
  • Boer H., Selama WE Manajemen inovasi proses— Kasus FMS: Pendekatan sistem // International Journal of Production Research (Basingstoke, Inggris, Taylor dan Francis). 1987. Vol. 25. P. 1671-1682.
  • Bronnenberg BJJAM Het Proyek Prod Baru: Een onderzoek naar de voorspelbaarheid van berhasil en talen van nieuwe produkten, tesis master (Twente, Belanda, University of Twente, 1987).
  • Burns T., GM Penguntit Manajemen inovasi (London, Tavistock Publications, 1961).
  • Clark KB, Figgie HE Pengembangan produk berkinerja tinggi di industri otomotif dunia, dalam Prosiding Konferensi IFTM pertama, 17-19 Juli 1989.
  • Proyek Cooper RG, Prod Baru: Faktor-faktor dalam kesuksesan produk baru // Jurnal Pemasaran Eropa (Bradford, United
  • Kingdom, MCB University Press). 1980. Vol. 14. Tidak. 5/6. P. 277-292.
  • Selama WE Innovatieprobleme di kleine industriele bedrijven, tesis doktoral (Twente, Belanda, University of Twente, 1984).
  • Selama WE Innovatieproblematiek di kleine industriele bedrijven (Assen, Belanda, Van Gorcum, 1986).
  • Fisscher OAM Leidinggeven // WJ Feringa, E. Piest dan HA Ritsema (eds.). Management van innovatie (Groningen, Belanda, Wolters-Noordhoff. 1990), hlm. 135-156.
  • Humphrey WS Mengelola untuk inovasi, orang-orang teknis terkemuka (Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice Hall, 1987).
  • Jelinek M., Schoonhoven CB Innovation marathon (Oxford, Basil Blackwell, 1990).
    Ketteringham JM, Ranganath Nayak P. Breakthroughs: Commerciele successen (Utrecht, Belanda, 1986).
  • Krabbendam JJ Het belang van technologie // OAM Fisscher JJ Krabbendam dan MJM de Vaan (eds.): Handbook management van technologie (Deventer, Belanda, Kluwer, 1991).
  • Little Inc., Arthur D. Perspektif manajemen tentang inovasi (Princeton, New Jersey, 1985a).
  • Little Inc., Arthur D. Mengelola inovasi (Princeton, New Jersey, 1985b).
  • Ottens LF 100 tips untuk inovasi produk yang sukses (Eindhoven, Belanda, Philips, 1986).
  • Peters TJ, Waterman RH Mencari keunggulan (New York, Harper and Row, 1982).
  • Roberts EB, Fusfeld AR Staf di organisasi berbasis teknologi inovatif // Sloan Management Review
  • (Cambridge, Massachusetts, Massachusetts Institute of Technology). Musim Semi 1981. P. 19-34.
  • Rogers EM Difusi inovasi (New York, edisi ke-3, 1983).
  • Rothwell R., Gardiner P. Manajemen strategis inovasi kembali. Conference on State of the Art dalam R & D Management, 11-13 Juli 1988 (Manchester, Manchester Business School, 1988).
  • Schon DA Mendidik praktisi reflektif (San Francisco, Jossey-Bass Publishers, 1991).
  • Storm P. Geen gezag zonder gezicht (Assen, Belanda, Van Gorcum, 1981).
  • Womack JP, Jones DT, Ross. D. Mesin yang mengubah dunia (New York, Macmillan, 1990).
  • Zaieznik A. Mistik manajerial (New York, Harper & Row, 1989).

Tambah komentar

Alamat email Anda tidak akan dipublikasikan. Обязательные поля помечены *

Situs ini menggunakan Akismet untuk memerangi spam. Pelajari bagaimana data komentar Anda diproses.