Pos
Kinerja dan Manajemen Kualitas

Manajemen inovasi

Manajemen Inovasi dan Teknologi Baru Tujuan Pembelajaran
Setelah mempelajari modul ini, Anda dapat:
  1. Memahami dan menghargai pentingnya inovasi untuk pengembangan dan menyoroti fase utama dari proses inovasi.
  2. Membedakan organisasi inovatif dari organisasi rutin dan menggambarkan karakteristik perusahaan inovatif.
  3. Untuk menghargai pendekatan yang didasarkan pada manajemen proyek, yang digunakan dalam pengembangan inovasi dan inovasi teknologi, untuk berkenalan dengan karakteristik utama dan metode pengelolaannya.
  4. Pelajari keterampilan kepemimpinan yang penting yang diperlukan untuk memimpin organisasi yang inovatif dan belajar bagaimana melatih manajer untuk mengelola inovasi.

kadar
Blok 1. Model proses inovasi
Blok 2. Profil organisasi inovatif
Blok 3. Manajemen proyek untuk transfer teknologi dan perkembangan baru
Blok 4. Kepemimpinan dalam proses perkembangan baru Sastra
Blok 1. Model proses inovasi
Tujuan Pembelajaran
Setelah mempelajari blok ini, Anda dapat:
  1. Memahami esensi dari proses inovasi dan memberikan definisi, daftar komponen utamanya, mencari tahu bagaimana hal itu berbeda dari kegiatan tradisional lain dari organisasi pengembangan, dan menyoroti jenis-jenis utama inovasi.
  2. Jelaskan karakteristik utama dari sistem manajemen inovasi yang terorganisasi dengan baik dan perannya.
  3. Sorot dan jelaskan empat fase proses inovasi.
  4. Memahami dan menjelaskan prinsip membangun model situasional dari proses inovasi.
kadar
  1. pengantar: inovasi dan manajemen
  2. ide tentang inovasi teknologi dan komponennya
  3. beberapa tips manajemen inovasi
  4. daftar faktor untuk mengevaluasi metode alternatif untuk mengembangkan dan memperkenalkan produk atau proses baru
ВPENDAHULUAN: INOVASI DAN MANAJEMEN
Inovasi adalah proses kreatif. Ini dapat didefinisikan sebagai proses penguasaan inovasi, dimulai dengan penemuan, munculnya ide baru atau penemuan metode aplikasi baru, diikuti dengan pengenalan inovasi ini ke dalam praktik biasa. Sebagai contoh, jika kita menganggap komputer sebagai penemuan, maka mengaplikasikannya untuk memenuhi kebutuhan informasi suatu organisasi adalah sebuah inovasi.
Inovasi adalah karakteristik dari banyak bidang, seperti pengembangan produk baru atau proses produksi baru, distribusi produk, manajemen, dll., Lebih tepatnya, untuk setiap bidang aktivitas manusia. Beberapa ahli benar melihatnya sebagai kegiatan yang bertujuan meyakinkan orang untuk mengenali penemuan apa pun.
Pandangan yang sama menarik tentang manajemen inovasi didasarkan pada kontras dengan proses pemeliharaan sistem dalam kondisi kerja, yang merupakan masalah saat ini, sementara inovasi diarahkan ke masa depan, mereka menciptakan jaminan peningkatan berkelanjutan dalam profitabilitas dan efisiensi atau peningkatan hasil yang berorientasi sosial dari perusahaan.
Jika hasil mempertahankan aktivitas apa pun benar-benar dapat diprediksi, hasil inovasi jauh dari selalu jelas, karena inovasi adalah proses yang kreatif, tidak terstruktur, dan agak berisiko yang mengarah pada munculnya kualitas yang sama sekali baru.
Menurut definisi, inovasi bertentangan dengan ide-ide yang ada tentang esensi proses. Tetapi mereka, yang patut diperhatikan, dicirikan oleh beberapa bentuk organisasi yang sangat stabil. Sementara para teknolog terfokus pada konten dari suatu proses inovasi spesifik, manajer teknologis peduli dengan bentuk organisasinya dan sifatnya. Pendekatan manajemen inovasi semacam itu memungkinkan para teknologis untuk mengembangkan tampilan dan pemahaman baru yang diperlukan tentang bagaimana memasuki bidang manajemen teknologi dan inovatif. Inovasi dapat dilihat sebagai perubahan berkala dalam tiga faktor: teknologi, lingkungan (pasar) dan organisasi itu sendiri. Proses inovatif dapat dimulai dengan mengubah salah satunya.
Manajemen memainkan peran penting dalam memulai proses inovasi apa pun. Tugas utamanya adalah menciptakan kondisi yang kondusif bagi generasi ide-ide baru, implementasi dan peningkatannya. Pada saat yang sama, manajemen berkewajiban untuk menyeimbangkan antara promosi perkembangan baru dan pelaksanaan kegiatan tradisional untuk organisasi. Untuk mencapai keseimbangan ini, visi yang jelas tentang strategi organisasi sangat penting. Secara konsisten dan benar menyelesaikan masalah ini, manajemen berkontribusi terhadap keberadaan gaya kerja kreatif organisasi. Manajemen inovasi lebih dari sekadar mengelola proyek inovasi terpisah.
Sistem manajemen inovasi yang berhasil setidaknya memiliki karakteristik sebagai berikut:
  • struktur terbuka yang menginspirasi proses kreatif. Keterbukaan melibatkan pencocokan kualitas dan gaya pribadi orang-orang (pengusaha) yang harus didukung oleh organisasi kreatif;
  • pembagian tanggung jawab. Jika tanggung jawab untuk mengatur pemeliharaan proses saat ini dan pengenalan yang baru digabungkan, urgensi masalah yang terkait dengan yang pertama akan segera menyingkirkan mereka yang solusinya diarahkan ke masa depan;
  • kehadiran struktur interdisipliner daripada fungsional. Ini membutuhkan perbaikan simultan dalam semua bidang pengetahuan yang relevan, sehingga setiap masalah yang muncul dalam proses inovasi dipertimbangkan dan diselesaikan dalam konteks seluas mungkin;
  • dukungan manajemen puncak. Ini harus percaya pada pentingnya inovasi dalam membentuk masa depan seluruh organisasi, mengambil risiko yang terkait dengan ini dan berpartisipasi dalam manajemen proses inovasi;
  • ketersediaan alat kontrol yang dibangun ke dalam sistem manajemen kualitas terintegrasi;
  • "Pemaksaan" kemajuan. Organisasi kreatif dipaksa untuk membentuk dan menyediakan dasar untuk kemajuan. Kemampuan untuk membuat keputusan tepat waktu merupakan insentif serius bagi sekelompok inovator dan faktor penting dalam mengevaluasi efektivitas kerjanya;
  • kehadiran sistem manajemen inovasi yang sukses, yang harus menarik pengusaha profesional yang mampu menanggung risiko pasar dan berkomitmen pada gagasan inovasi yang sukses. Sistem ini harus memberikan insentif yang mungkin menarik bagi inovator yang sangat langka, tetapi sangat berharga ini;
  • pemimpin yang kuat yang akan memotivasi, menginspirasi dan mendorong inovator profesional;
  • orientasi eksklusif kepada konsumen. Proses inovasi harus dimulai dengan mempelajari kebutuhan mereka, kemudian mengembangkan ide-ide baru atau menciptakan inovasi teknologi yang akan menyelesaikan masalah mereka yang sebenarnya.
Tidak ada jalur standar untuk sukses dalam inovasi. Untungnya, manajer selalu terbuka untuk belajar banyak tentang inovasi untuk kemudian membuat keputusan terbaik. Ini berlaku terutama untuk keputusan strategis utama, seperti, misalnya, alokasi sumber daya untuk pengembangan inovatif dan implementasinya. Dalam beberapa kasus, pengalaman positif masa lalu dapat berfungsi sebagai panduan dalam pengambilan keputusan, tetapi tidak boleh disalin ketika mengembangkan tindakan di masa depan. Sejarah mengajarkan kepada kita bahwa para perintis di bidang teknologi baru tidak selalu menghargai pentingnya terobosan teknologi berikutnya untuk masa depan. Contoh yang baik adalah Anthony Fokker, yang pada awal 30-an. menduduki posisi terdepan dengan pesawatnya di pasar dunia, tetapi ia mengabaikan pentingnya menggunakan struktur logam, akibatnya perusahaannya kehilangan posisi dominannya hanya dalam beberapa tahun.
Terlepas dari kenyataan bahwa inovasi dapat berhubungan dengan area mana pun dari aktivitas organisasi, dalam modul ini kami akan fokus terutama pada inovasi teknologi, karena penting bagi manajer untuk memahami fitur mereka dan memperhitungkannya ketika membuat keputusan. Akibatnya, ide tentang inovasi dan model proses inovatif adalah alat pengambilan keputusan yang berguna.
ПJURUSAN INOVASI TEKNOLOGI DAN KOMPONENNYA
Salah satu pertanyaan pertama yang harus ditanyakan ketika membuat keputusan tentang inovasi terdengar agak aneh: "Apakah kita membutuhkannya atau tidak?" Namun, contoh berikut menunjukkan bahwa jawabannya tidak selalu jelas, tetapi membawa konsekuensi yang berjangkauan luas.

Contoh dengan mesin laminating
Pengusaha sampul buku memutuskan untuk membeli peralatan laminasi baru. Manajer produksi ditugaskan untuk mengembangkan proposal yang sesuai. Dalam mengevaluasi berbagai mesin, ia mempertimbangkan kemungkinan beberapa perbaikan proses. Sebuah mesin dipilih untuk melaminasi penutup dengan sudut bulat, meskipun sejauh ini perusahaan hanya memproduksi penutup persegi panjang. Dari sudut pandang manajer produksi, mesin ini hanya akan sedikit meningkatkan proses yang ada. Setelah direktur perusahaan "memberi lampu hijau", peralatan baru dipesan. Pada tahap ini, manajer produksi mengembangkan rencana untuk pemasangannya di ruang produksi, yang memerlukan beberapa pergerakan peralatan yang ada.
Sementara itu, rumor menyebar di seluruh perusahaan bahwa mobil baru telah dipesan. Pada pertemuan bulanan umum, ketua departemen laminasi mengatakan bahwa karyawan mengajukan banyak pertanyaan yang tidak dapat dia jawab: apakah keputusan ini memengaruhi pekerja produksi? Apakah tugas resmi tetap tidak berubah? apakah ini akan mempengaruhi sistem upah? ketika perubahan terjadi, apakah akan ada perubahan di lokasi perbaikan? Apakah perusahaan pada akhirnya akan beralih menggunakan lem lain sehingga tidak lagi menolak 20% dari produk? dll.
Para master meyakinkan: dalam prosesnya, dia akan menerima semua informasi yang diperlukan, tetapi pertama-tama Anda perlu menyelesaikan beberapa masalah teknis, yang akan memakan waktu. Akhirnya, baris baru, yang diberlakukan akhir tahun (dibandingkan dengan rencana), bekerja cukup stabil. Tetapi selama waktu ini, perusahaan kehilangan beberapa pelanggan karena kegagalan memenuhi tenggat waktu untuk produksi sampul dan kualitas buruk mereka. Selain itu, ada beberapa penghentian produksi yang tidak terduga.
Setelah salah satu dari ini berhenti, sebuah kelompok kerja dibentuk, yang tujuannya adalah untuk mengembangkan metode kerja baru, uraian tugas dan rencana akhir untuk pelatihan staf. Itu perlu untuk meningkatkan organisasi tenaga kerja untuk beradaptasi dengan mesin baru. Ketika penjelasan yang diperlukan diberikan kepada para pekerja dan mereka mengambil bagian dalam proses ini, ketidakpercayaan dan penolakan mereka dengan cepat mereda. Hasil langsung dari pendekatan ini adalah pengembangan program pelatihan.
Perubahan paling penting berikut perlu dilakukan:
  • tim pemeliharaan dan operator - pelatihan dalam mengerjakan mesin yang dikendalikan komputer baru;
  • departemen pasokan - memperluas bidang tanggung jawab dalam menilai kemampuan pemasok untuk memenuhi peningkatan persyaratan untuk mengikat karton;
  • departemen penjualan - promosi produk dengan karakteristik teknis yang lebih ketat dicapai melalui proses baru;
  • departemen pelatihan - pelatihan khusus untuk staf baru.
Setelah menyelesaikan proyek ini, proyek itu dievaluasi dan kesimpulan penting berikut ini diambil:
  • pada awalnya, proyek ini tampak seperti penggantian peralatan normal, bukan inovasi. Skala perubahan dan adaptasi organisasi terhadap mereka diremehkan;
  • sampai sifat inovatif proyek diakui, manajer produksi bertanggung jawab atas implementasinya, yang memperlakukannya sebagai tugas teknis semata;
  • pendekatan yang terlalu optimis untuk pengenalan teknologi baru telah menyebabkan perencanaan yang tidak realistis dalam kerangka proyek dan adopsi oleh perusahaan dari kewajiban yang tidak realistis kepada pelanggan eksternal;
  • meremehkan fakta bahwa para operator tidak terbiasa dengan mesin-mesin baru, dan karenanya melibatkan mereka dalam proses pengambilan keputusan pada tahap yang terlalu terlambat;
  • resistensi staf muncul terutama karena kurangnya informasi, dan tidak sehubungan dengan perubahan itu sendiri;
  • pendekatan kreatif dan keterlibatan praktis pekerja produksi menghilangkan sebagian besar masalah yang muncul;
  • inovasi teknologi tidak hanya mempengaruhi departemen produksi. Unit lain, seperti departemen pengadaan, departemen penjualan, departemen personalia, dll., Juga harus beradaptasi dengan kondisi baru. Keputusan harus dievaluasi oleh pengaruhnya pada semua departemen lain, hingga tingkat manajemen senior.
Latihan
  1. Diskusikan contoh ini di grup Anda dan jawab pertanyaan:
  2. Apa peran baru untuk staf yang Anda temukan di dalamnya?
Apa tantangan utama dalam memperkenalkan inovasi ini?
Inovasi teknologi lebih dari menyelesaikan masalah teknis
Berdasarkan studi dari banyak proyek implementasi inovasi, model umum tertentu dari proses inovasi dikembangkan. Ini adalah alat penting untuk membantu Anda membuat keputusan tentang inovasi. Sesuai dengan model, proses umum memperkenalkan inovasi terdiri dari tiga proses saling tergantung yang terjadi secara bersamaan: memecahkan masalah, menyebarkan inovasi dalam organisasi dan perubahan organisasi [7].
Solusi dari masalah. Berikut adalah langkah-langkah utama untuk menyelesaikan masalah:
  • penentuan arah inovasi (dalam produksi, serta dalam pengembangan proses);
  • definisi tujuannya (dalam contoh sebelumnya, ini adalah mesin laminating yang memungkinkan Anda untuk menghasilkan penutup dengan sudut bulat);
  • pengembangan metode untuk mencapai tujuan (otomasi pasokan kosong ke mesin);
  • penentuan ruang lingkup inovasi dan implementasinya dalam praktik (menanamkan mesin laminasi baru dalam proses yang ada).
Setiap tindakan dilakukan sebagai semacam proses siklik yang melewati empat fase:
  1. fase kreatif (identifikasi dan deskripsi masalah inovatif). Pendekatan yang mungkin adalah mempelajari masalah dari sudut pandang baru;
  2. fase seleksi (pilihan masalah yang memungkinkan untuk pengembangan aktif dan mungkin memiliki solusi yang menjanjikan). Ini harus diikuti oleh pengembangan model awal dan kriteria untuk hasil yang diharapkan. Pendekatan yang memungkinkan adalah memutuskan ide mana yang perlu dijabarkan lebih lanjut. Tindakan spesifik dapat mencakup mengidentifikasi kriteria seleksi untuk gagasan yang diajukan, menetapkan prioritas, mengumpulkan informasi tentang solusi yang mungkin, mengevaluasi alternatif dan memilih opsi untuk studi lebih lanjut;
  3. fase desain (strategi terpilih untuk memecahkan masalah inovasi dikembangkan hingga ditemukan kemungkinan aplikasi inovasi yang realistis). Pendekatan yang mungkin adalah merumuskan opsi yang diusulkan dalam bentuk tindakan nyata yang memungkinkan implementasi praktis inovasi dan termasuk pengembangan solusi, pencarian pendekatan untuk implementasinya, metode kerja, persiapan pengujian, penentuan standar untuk operasi dan pengembangan rancangan karakteristik teknis produk akhir;
  4. tahap implementasi (proposal sedang dilaksanakan. Rencana sedang dilaksanakan dan pengalaman baru sedang diperoleh. Pengamatan dan evaluasi adalah langkah awal untuk memulai siklus berikutnya). Pendekatan yang mungkin adalah menguji keputusan. Tindakan spesifik dapat mencakup implementasi rencana, persiapan laporan pelaksanaannya, pengenalan metode kerja baru, pelatihan pengguna, dan penyediaan sumber daya.
Penyebaran inovasi dalam organisasi - ini adalah proses membiasakan diri dengan unit organisasi [18]. Model Rogers ditunjukkan pada Gambar. 16.1, menunjukkan bahwa proses ini merupakan bagian penting dari implementasi inovasi. Menyebarkan inovasi adalah hal yang sangat penting. Aspek utama dari proses ini adalah informasi, interaksi, motivasi dan antusiasme personel yang terlibat. Pada tahap awal proses inovasi, jumlah peserta sedikit, tetapi seiring berkembangnya, ia tumbuh secara bertahap. Ini menegaskan kepentingan khusus yang melekat pada komunikasi dalam organisasi, karena itu tergantung pada mereka apakah inovasi akan diadopsi atau tidak.
Perubahan organisasi ketika memperkenalkan inovasi, misalnya: membuat grup inovasi, kita membutuhkan mereka untuk memungkinkannya menyelesaikan masalah dan menyebarkan inovasi. Selain itu, sangat mungkin bahwa beberapa solusi yang dipilih tidak dapat diimplementasikan tanpa adaptasi organisasi terhadapnya.

Perubahan kuantitatif dan kualitatif dalam organisasi memengaruhi personel, sumber daya, proses, dan strukturnya.
Model ini mencirikan tiga proses yang terkait secara internal yang, dengan saling ketergantungan dan interaksinya, menentukan arah implementasi inovasi (Gbr. 16.1). Selain karakteristik organisasi, ada faktor acak lainnya, seperti sifat inovasi (tingkat kebaruan, jenis inovasi, dll. Karakteristik lingkungan yang dapat mempengaruhi jalannya proses inovasi [1].16.1
Ara. 16.1. Model situasional dari proses inovasi
Sesuai dengan model situasional, kondisi umum untuk manajemen inovasi yang sukses adalah sebagai berikut:
  1. Berbagai proses (pemecahan masalah, difusi inovasi dalam organisasi, perubahan organisasi) harus digabungkan di antara mereka sendiri untuk memperhitungkan faktor acak. Misalnya, memberikan informasi tentang tujuan inovasi memotivasi orang untuk secara aktif mendukung implementasinya. Inovasi harus konsisten dengan gaya kerja organisasi, dan jika tidak demikian, maka organisasi harus diubah.
  2. Penting untuk menunjuk orang-orang tertentu yang dipanggil untuk memainkan peran kunci seperti "generator ide", "juara", "sponsor", "satpam", "manajer proyek", dll. [17]. Selama [7] membedakan peran berikut:
Integrator Karena proses yang berbeda terjadi secara bersamaan dalam manajemen inovasi, penting untuk menyeimbangkannya. Tugas integrator adalah untuk mengoptimalkan semua tindakan dan proses untuk meningkatkan efisiensi.
Pramuka. Peran scout adalah untuk mencari informasi di area yang terdefinisi dengan baik, tetapi tidak terkenal. Peran ini adalah kebalikan dari peran "penjaga" yang mengumpulkan informasi dengan cara yang tidak terstruktur.
Duta Besar mengklarifikasi kebijakan yang terkait dengan tujuan dan kegiatan inovatif kepada personel yang diharapkan untuk terlibat. Ini menyampaikan informasi tentang sikap orang-orang yang dipengaruhi oleh inovasi, kepada mereka yang memecahkan masalah. “Duta Besar” mengajukan proposal untuk mengadaptasi metode komunikasi atau menyelesaikan masalah.
Pengorganisasian menarik perhatian pada perubahan yang diperlukan sudah pada tahap awal. Peran ini melibatkan inisiasi, implementasi dan konsolidasi perubahan dalam organisasi karena proses inovatif (personel, sumber daya, proses dan struktur).
Kebebasan untuk berinovasi harus ditentukan oleh gaya kerja organisasi itu sendiri.
Inovasi harus dilihat sebagai proses pembelajaran di seluruh organisasi. Namun, tidak selalu awal yang baik mengarah pada kesimpulan yang baik. Karena itu, penting untuk diingat hal-hal berikut:
  • cadangan waktu, uang, dan sumber daya manusia jika terjadi kegagalan. Tentukan "biaya sains" yang bersedia dibayarkan organisasi;
  • rencanakan perubahan dalam metode kerja Anda: siapa yang akan dilibatkan, bagaimana hal ini akan memengaruhi tanggung jawab saat ini, apa saja instruksi kerjanya, dll.;
  • Berikan akses ke informasi tentang perubahan yang direncanakan. Kesadaran adalah prasyarat untuk keterlibatan staf;
  • mengoordinasikan adopsi keputusan inovatif di tingkat manajemen senior. Analisis keputusan, otorisasi tindakan, kebutuhan untuk menghabiskan dana melebihi batas yang disetujui dan koreksi tujuan adalah sahabat inovasi yang tak terhindarkan.
Berbagai jenis inovasi teknologi
Selain rekomendasi umum untuk manajemen inovasi, setiap jenis inovasi menyajikan persyaratan spesifiknya. Dalam banyak kasus, alasan langsung untuk memulai proses inovasi adalah kebutuhan untuk mengganti peralatan dan teknologi. Selain itu, perubahan organisasi (pelatihan, redistribusi tugas, tanggung jawab dan wewenang, tingkat komunikasi) seringkali tidak dapat dihindari, seperti yang disebutkan. Berikut ini adalah poin karakteristik paling penting yang diidentifikasi selama studi tentang proses inovatif.
  • Jangan hanya fokus pada masalah teknologi. Tim desain tidak hanya terdiri dari spesialis teknis.
  • Saat mengevaluasi kemungkinan solusi, gunakan metode yang cocok untuk menarik investasi dalam inovasi. Perhitungan profitabilitas klasik sering gagal karena sifat inovasi tidak terdefinisi.
  • Spesifikasi harus disesuaikan secara berkala. Sementara masalah sedang diselesaikan, perkiraan pasar berubah, yang pada gilirannya mempengaruhi kapasitas produksi.
  • Tim yang terlibat dalam implementasi proyek harus terus bekerja selama beberapa waktu setelah inovasi telah diperkenalkan, karena pada tahap ini masalah teknis dan organisasi diidentifikasi, yang, tidak diragukan lagi, jauh lebih mudah untuk dipecahkan bagi anggota tim ini.
Studi menunjukkan bahwa dalam kebanyakan kasus alasan untuk inovasi adalah kebutuhan untuk mengganti produk yang diproduksi sebelumnya atau kebutuhan untuk beradaptasi dengan pasar konsumen baru. Temuan paling penting untuk mengelola pengembangan dan implementasi produk baru adalah sebagai berikut:
  • Tujuan dan karakteristik teknis produk harus spesifik dan komprehensif. Mereka harus konsisten dengan kebutuhan kelompok pengguna, bukan satu klien.
  • Pengembangan dan implementasi produk baru adalah proses yang berkelanjutan. Penting untuk memiliki persediaan waktu dan uang yang cukup untuk dapat secara terus menerus mempelajari pelajaran: misalnya, seringkali dimungkinkan untuk menghidupkan kembali proses inovasi yang terhenti dengan membuat perubahan pada suatu proyek atau menyesuaikan tujuan pemasaran. Analisis terjadwal berkala tentang keterlambatan atau "kegagalan" sering menunjukkan adanya jalur alternatif.
  • Masuk akal untuk melaksanakan bagian-bagian proyek secara paralel. Masa tunggu yang lama melemahkan insentif untuk proses inovasi. Misalnya, produsen produk kosmetik telah memutuskan untuk menggunakan lotion desinfektan sebagai bahan tambahan untuk produk perawatan pribadi yang diproduksi. Mereka mengajukan izin resmi untuk merilis produk baru hanya setelah pemasaran dan tindak lanjut selesai. Seluruh prosedur berlangsung hampir setahun. Pada saat ini, agen penjualan yang terlibat dalam tahap awal] memperkenalkan produk baru tidak percaya pada kemungkinan penerapannya, yang tidak menyebabkan proyek macet ketika produk akhirnya diluncurkan ke produksi massal.
SARAN MANAJEMEN INOVASI BEBERAPA
“Citra inovasi menentukan cara mengelola”
Ide inovasi dapat diringkas dalam tiga pernyataan utama:
  1. Inovasi datang lebih sering daripada yang Anda pikirkan.
  2. Inovasi teknologi lebih dari sekadar proses peningkatan teknologi. Ini melibatkan tiga proses independen: pemecahan masalah, perubahan organisasi, dan difusi inovasi dalam organisasi.
  3. Ada beberapa proses inovatif yang memerlukan metode manajemen khusus.
Berikut ini adalah tips praktis berdasarkan pernyataan ini:
  • Cari tahu apakah proses peningkatan teknis Anda sebenarnya merupakan proses yang inovatif.
  • Tetapkan tujuan spesifik untuk inovasi.
  • Kembangkan spesifikasi produk lengkap berdasarkan rekomendasi dari departemen organisasi Anda yang terlibat dalam proses ini.
  • Merancang proses inovatif sebagai proses pembelajaran.
  • Gunakan metode keputusan yang sesuai untuk proses inovasi.
  • Jaga keseimbangan antara ketiga proses dan gabungkan mereka.
  • Tetapkan orang-orang kunci untuk peran tertentu.
  • Gabungkan semua tindakan di tingkat manajemen umum perusahaan.
  • Berikan waktu yang cukup untuk komunikasi.
  • Pertahankan tim inovasi di tempat sampai pengenalan inovasi selesai.
Berdasarkan tip-tip praktis ini, manajer mana pun akan dapat menggunakan metode pengambilan keputusan dan manajemen yang sesuai untuk organisasi ini, dan karenanya menciptakan sistem manajemen inovasi operasional.
DAFTAR PERIKSA FAKTOR EVALUASIMETODE ALTERNATIF UNTUK PENGEMBANGAN DAN IMPLEMENTASI PRODUK ATAU PROSES BARU.
Karakteristik yang khas (dengan korelasi positif yang kuat). Faktor ini menentukan tingkat keuntungan menggunakan metode alternatif untuk pengguna internal atau eksternal. Mengevaluasi alternatif yang bersaing melibatkan mempertimbangkan parameter seperti harga, kinerja yang bermanfaat, dan keandalan.
Kesesuaian metode alternatif dalam hal karakteristik perusahaan (dengan korelasi positif yang kuat). Sumber daya yang tersedia perusahaan - pengetahuan keuangan, teknis dan pemasaran, peluang pengembangan, serta kualifikasi personil manajerial dibandingkan dengan sumber daya yang diperlukan untuk keberhasilan penerapan metode alternatif ini.
Skala dan kemungkinan persyaratan aplikasi (dengan korelasi positif). Apa kebutuhan pengguna sebenarnya untuk metode alternatif khusus ini? Ruang lingkup dan kemungkinan perluasan ruang lingkup juga harus diperhitungkan.
Manfaat Pengguna (dengan korelasi positif). Faktor ini mencirikan sejauh mana konsumen telah mencapai tujuannya. Ini dapat memperhitungkan penurunan harga, meningkatkan pangsa pasar dan kebutuhan untuk mematuhi hukum (lingkungan eksternal).
Kebaruan untuk perusahaan (dengan korelasi negatif lemah). Jika metode produksi alternatif, saluran distribusi, dll., Ternyata lebih tidak disukai daripada yang ada, dan juga jika ini berlaku untuk produk yang ditawarkan, maka peluang keberhasilan berkurang.
Daya saing pasar (dengan korelasi negatif yang lemah). Faktor ini penting untuk pengenalan produk baru. Dengan meningkatnya persaingan (jumlah pesaing, agresivitas mereka), peluang keberhasilan berkurang.
spesialisasi (dengan korelasi positif yang lemah). Jika metode alternatif didasarkan pada ide-ide konsumen dan membawa solusi standar untuk jumlah mereka yang relatif besar, peluang keberhasilan semakin besar.

Masalah untuk diskusi
1. Apakah inovasi itu dan bagaimana membedakannya dari pengembangan teknis konvensional?
Apa peran individu peserta dalam proses inovasi?
Apa elemen utama dari proses inovasi?
Dapatkah komunikasi dilihat sebagai proses yang independen dari inovasi?
Proses inovasi kadang-kadang disebut proses pembelajaran. Berikan argumen yang mendukung sudut pandang ini, berdasarkan pada model yang diberikan di atas.
Blok 2. PROFIL ORGANISASI INOVATIF
Tujuan Pembelajaran
Setelah mempelajari blok ini, Anda bisa:
  1. Menentukan dan mengkarakterisasi profil organisasi inovasi.
  2. Menilai pentingnya menggabungkan aspek budaya dan struktural dari organisasi kreatif dan kontribusinya dalam proses manajemen.
  3. Memahami esensi dari penilaian inovasi dan menggunakan hasilnya dalam pengambilan keputusan.
  4. Kaitkan berbagai tugas manajerial dan gaya manajemen dengan tahapan proses inovasi yang sesuai.
kadar
1.     latar belakang sejarah
2.     pendekatan budaya organisasi
3.     pendekatan struktur organisasi
4.     karakteristik perusahaan yang inovatif.
5.     penilaian untuk pengambilan keputusan
6.     tiga tahap proses inovasi dan tiga tugas kepemimpinan
Sebagai penjelasan mengapa satu perusahaan lebih kreatif daripada yang lain, para ahli biasanya memberikan dua jawaban. Yang pertama terkait dengan iklim inovatif. Yang kedua dapat ditemukan dengan mempelajari kegiatan organisasi yang dirancang khusus untuk mengedepankan ide-ide baru dan mengelola implementasinya. Pengaturan organisasi semacam itu disebut mekanisme inovatif. Inovasi sejati kemungkinan besar ditemukan di mana keseimbangan yang tepat tercapai antara iklim inovasi dan mekanisme inovatif.
LATAR BELAKANG SEJARAH
Pada tahun 1961, Burns and Stalker [3] menerbitkan sebuah studi tentang perusahaan elektronik Inggris, di mana mereka menggambarkan budaya dan struktur dari beberapa perusahaan yang sukses dan tidak berhasil yang ada setelah Perang Dunia II. Mereka menyebut perusahaan yang sukses organik (sekarang kami menyebutnya inovatif), tidak berhasil - mekanistik. Para penulis menganggap bahwa organik adalah deskripsi yang berisi 12 karakteristik - dari “tugas individu"Didikte oleh logika situasi nyata" menjadi "agak horizontal daripada komunikasi vertikal". Dan deskripsi organisasi mekanistik berisi 10 karakteristik - dari "diferensiasi khusus tugas fungsional" ke "struktur hierarkis". Penelitian serupa dilakukan beberapa tahun kemudian oleh spesialis lain dengan hasil yang sama. Dalam salah satu karya paling terkenal, perusahaan yang sempurna (patut dicontoh) dianugerahi dengan 8 karakteristik2 (Tabel 16.1).
Tabel 16.1, Delapan Karakteristik Perusahaan Sempurna
1.

Orientasi tindakan

2.

Menghadapi konsumen

3.

Otonomi dan perusahaan

4.

Produktivitas - dari orang tersebut

5.

Hubungan dengan kehidupan, nilai kepemimpinan

6.

Loyalitas pada pekerjaan mereka

7.

Kesederhanaan bentuk, staf manajemen yang sederhana

8.

Kebebasan dan kekakuan pada saat bersamaan

Sumber. [enambelas].

Kesamaan antara perusahaan organik sempurna dan jelas. Perusahaan yang sempurna adalah organik, tetapi tidak semua perusahaan organik sempurna. Perusahaan yang sempurna adalah jenis organik: perusahaan yang sukses dengan sistem pemerintahan organik dan tingkat tindakan koordinasi yang tinggi berdasarkan beberapa nilai budaya yang menjadi ciri khas perusahaan ini.

PENDEKATAN BUDAYA ORGANISASI
Banyak penulis dan praktisi menekankan pentingnya menciptakan iklim budaya perusahaan yang mendorong inovasi. Iklim yang ditentukan adalah seperangkat nilai, sikap dan keyakinan yang tercermin dalam keputusan dan tindakan sehari-hari. Peters dan Waterman [16] mencatat di perusahaan-perusahaan mereka mensurvei semangat tim yang kuat, beberapa budaya kuat yang istimewa di mana karyawan baru "terbenam" dalam. Di antara ciri-ciri khas mereka, para peneliti mencatat fokus pada tindakan, kebutuhan akan eksperimen, jalur komunikasi pendek, dan prediktabilitas pemimpin.
Organisasi seperti ini terkenal karena kesederhanaan, kejelasan, dan staf manajerial yang relatif kecil. Jika perlu, dibagi menjadi unit yang lebih fleksibel. Perasaan keluarga menjamin kebebasan bertindak dan kekakuan dalam mengendalikan. Perasaan kebebasan dimanifestasikan, misalnya, dalam toleransi untuk kesalahan dan pada kenyataan bahwa ide-ide berisiko baru tidak ditolak "dari ambang pintu". Perilaku tanpa kompromi diterima dan dihargai dalam organisasi semacam ini.
Contoh yang baik untuk menciptakan iklim inovatif adalah biro perjalanan Prancis Club Med. Ini menekankan kualitas pribadi staf, termasuk kemampuan bersosialisasi, berbagai bakat, dan pendidikan. Para manajer tempat liburan diganti di sini setiap enam bulan sekali, dan karyawan yang tersisa sering dihadapkan dengan tugas-tugas baru (tentu saja, bukan tanpa pelatihan sebelumnya). Pada minggu terakhir istirahat, klien perusahaan diberikan kuesioner singkat yang meminta mereka untuk memberikan komentar dan saran kritis. Jawabannya tidak digunakan untuk analisis statistik, tetapi segera dikirim ke personil pemeliharaan tempat istirahat.
Para penulis di atas tidak sendirian dalam menilai pentingnya iklim inovasi bagi perusahaan yang sukses. Sebagian besar penulis, termasuk yang terkenal seperti Mintzberg dan Mosskanter, menyebut perusahaan inovatif dengan penekanan besar pada budaya organisasi.
PENDEKATAN STRUKTUR ORGANISASI
Iklim organisasi bukan satu-satunya karakteristik dalam hal manajemen inovasi. Struktur organisasi perusahaan juga dapat sepenuhnya atau sebagian difokuskan pada inovasi. Pendekatan klasik untuk membangun struktur organisasi dari proses mengembangkan dan memperkenalkan inovasi terdiri dari membaginya menjadi beberapa tahapan, yang masing-masing dilakukan dalam departemen fungsional spesifik perusahaan. Contoh sederhana dari pendekatan ini ditunjukkan pada Gambar. 16.2. Dalam hal ini, struktur perusahaan yang inovatif didasarkan pada kerja aktif dari departemen R&D, yang melakukan fungsi "mendorong" inovasi yang disebabkan oleh "pengembangan teknologi", dan departemen pemasaran, yang melakukan fungsi "menarik" permintaan konsumen baru "dari pasar".16.2
Ara. 16.2. Contoh distribusi proses pengembangan dan implementasi inovasi oleh departemen
Namun demikian, inovasi bukan hanya hasil dari pekerjaan luar biasa dari departemen fungsional individu; Diperlukan kerja yang terkoordinasi dari semua departemen. Dalam pengertian ini, sebuah perusahaan inovatif dicirikan oleh penciptaan hubungan antara unit-unit fungsional yang melakukan R&D dan pemasaran, yang menghasilkan efek sinergis. Biasanya, integrasi tersebut dicapai melalui penciptaan kelompok multidisiplin. Misalnya, Philips telah mengorganisir apa yang disebut kelompok produk multidisiplin.
Pada saat yang sama, untuk keberhasilan inovasi, di samping pekerjaan departemen dan kelompok, peran individu yang berdedikasi sangat penting. Banyak yang telah ditulis tentang peran yang disebut juara dalam menciptakan produk baru. "Champion" adalah kekuatan pendorong di balik setiap inovasi. Orang ini mengembangkan aktivitas yang hidup, mendorong ide baru, di mana ia berhasil menyalakan orang lain dan menarik sumber daya yang dibutuhkan. Dalam studi mereka tentang terobosan besar dalam inovasi, Ketteringham dan Ranganath Nayak [11] menemukan bahwa keberhasilan mereka masing-masing adalah karena kegiatan satu atau lebih "juara". Organisasi kreatif biasanya mampu menciptakan "juara" dan memicu antusiasme mereka.
Sebuah studi yang lebih sistematis dalam organisasi kerja pada implementasi inovasi dilakukan oleh perusahaan konsultan Amerika Arthur D. Little [13]. Dalam studi ini, istilah "mekanisme pemberdayaan" digunakan, yang dipahami sebagai penciptaan struktur organisasi untuk mempromosikan pengembangan dan mengelola ide-ide baru. Di meja. 16.2 menyajikan hasil perbandingan unsur-unsur terpenting dari mekanisme ini secara internasional dan frekuensi penggunaannya. Tabel ini dengan jelas menunjukkan elemen-elemen mekanisme inovatif yang disukai oleh perusahaan paling kreatif.
Tabel 16.2. Penggunaan mekanisme inovatif (dalam%)
Mekanisme

Amerika Utara n = 417

Eropa n = 446

Jepang i = 88

Individu atau unit organisasi yang berkomitmen
"Juara"
Gugus tugas
Kelompok usaha

Penggemar out-of-jam bekerja New Venture Unit
Menciptakan jenis bisnis baru

49
69
18
9
16
18

38
53
21
11
11
22

7
55
22
6
13
47

Penyerapan dan pemisahan        
Investasi awal (kurang dari 10%)
Kemungkinan akuisisi (10-100%)
Spin-off parsial dari perusahaan independen 100% spin-off di perusahaan independen

19

42
8
8

10

39
7
6

15

10
50
1
Pengaturan keuangan
Kemitraan Venture Capital Corporate Group Limited dengan Organisasi Penelitian
Perizinan

20

8
24

19

14
24

6

50
36
Kemitraan Bertarget
Usaha patungan
Kemitraan pemasok
Kemitraan Konsumen
Perusahaan yang didukung pemerintah

46

13
18
3
8

36

15

19
2
19


43

41
24
6
17
Kepemimpinan perusahaan
Kelompok penasihat yang menarik
Komite Ad Hoc tingkat Dewan
Manajer Inovasi yang Ditunjuk


10

11
6


9

22
17


14

19
16

Sumber. [enambelas].


KARAKTERISTIK PERUSAHAAN INOVATIF.
EVALUASI UNTUK PEMBUATAN KEPUTUSAN
Mekanisme dan iklim yang inovatif mewakili aspek struktural dan budaya dari kegiatan inovatif perusahaan kreatif dan membentuk "matriks", dengan bantuan yang memungkinkan untuk menyusun karakteristiknya (lihat Gambar 16.3). Untuk inovator alami, hal utama adalah iklim di perusahaan, dan inovator sistematis mengandalkan penggunaan mekanisme inovatif. Club Med yang disebutkan sebelumnya adalah contoh dari inovator alami.16.3
FAKTOR IKLIM INOVATIF DAN MODIFIKASINYA
Studi yang tercantum di atas dapat digunakan sebagai dasar untuk memperoleh serangkaian faktor yang cukup akurat yang merangsang inovasi. Di meja. 16.3 daftar 11 yang paling penting dari mereka. Kolom kiri mencantumkan karakteristik faktor-faktor yang memiliki dampak negatif pada inovasi, dan kolom kanan, sebaliknya, mencantumkan yang positif.
Tabel 16.3. Beberapa aspek iklim inovasi
Dampak negatif

Faktor

Dampak positif

pendek <-

sikap intoleran           

yang bersalah dihukum "           

formal <-

sikap negatif         

rencana dianalisis <-

dana direncanakan           

organisasi tertutup           

otokratis         

pada hasil internal         

tidak terdefinisi      

Perencanaan cakrawala

Berpikir kepribadian

Sikap terhadap kegagalan

Komunikasi

Ketidakpastian

Планирование

Планирование

Interaksi dengan dunia luar. Strategi Orientasi Pengambilan Keputusan

            > jauh

            > diizinkan

            "Toleran

            > informal

            »Diterima

            > tindakan direncanakan

            > menciptakan peluang

            > organisasi terbuka

            > partisipatif

            > per konsumen

            > jelas

Faktor-faktor ini tidak boleh dianggap sebagai indikator absolut. Misalnya, cakrawala perencanaan jangka panjang dianggap lebih disukai untuk inovasi, tetapi hampir tidak mungkin untuk merencanakan, misalnya, lokasi yang tepat dan kapasitas sistem layanan telepon selama sepuluh tahun sebelumnya. Kehadiran beberapa individu yang tidak berpikiran standar dalam organisasi bermanfaat bagi inovasi, tetapi jika mereka menjadi

(O - fakta; • - ideal)16.4
             Ara. 16.4. Titik penerapan kekuatan untuk memodifikasi iklim inovasi
jangan terlalu banyak, maka situasinya akan lepas kendali. Beberapa tingkat toleransi terhadap kegagalan adalah fenomena positif, tetapi hanya pada tingkat tertentu.
Dengan demikian, tidak mungkin untuk "mengukur" iklim inovasi dalam suatu organisasi. Untuk menilai itu, kami menggunakan metode perbandingan "fakta ideal". Dengan metode ini, situasi aktual pertama-tama ditentukan, dan kemudian yang ideal atau yang diinginkan. Ukuran "celah" di antara mereka hanya berfungsi sebagai ukuran iklim inovasi. Di daerah-daerah yang penting, modifikasi diperlukan. Pendekatan ini diilustrasikan pada Gambar. 16.4.
Evaluasi mekanisme inovatif dan penggunaannya
Penggunaan mekanisme inovatif dapat ditentukan dengan tepat. Sebagian besar perusahaan hanya menggunakan jumlah terbatas dan memilih yang sesuai dengan budaya dan tradisi mereka, terlepas dari apakah mekanisme ini cocok untuk tujuan ini. Lebih bijaksana untuk mempertimbangkan seluruh rangkaian mekanisme dan memilih hanya yang memenuhi tujuan. Karena itu, jika ada ide tertentu, untuk mengevaluasinya dan memilih mekanisme inovatif yang sesuai, perlu dipandu oleh yang berikut:
  • tentukan seberapa dekat ide ini dengan praktik bisnis perusahaan yang ada dan kemampuannya;
  • Bandingkan sumber daya yang dibutuhkan (dalam hal kehadiran orang-orang berbakat dan sarana di perusahaan) dengan yang ada;
  • tentukan berapa banyak waktu yang diperlukan dari saat mengidentifikasi kemungkinan penerapan ide hingga munculnya barang-barang baru di pasar.
Menilai sejauh mana gagasan tentang kegiatan perusahaan yang ada konsisten adalah yang paling penting untuk pengambilan keputusan. Anda dapat menggunakan matriks "pasar / teknologi" yang terkenal (Gbr. 16.5). Jika inovatif16.5
                    Ara. 16.5. Pasar komunikasi / teknologi dan mekanisme inovatif
Karena proyek ini dekat dengan teknologi yang ada di perusahaan, dan pasar siap menerima hal baru, kelompok sasaran dan usaha yang dibuat dalam perusahaan ternyata menjadi mekanisme yang baik. Untuk inovasi dengan tingkat risiko sedang, kerja sama dengan organisasi lain, mis., Tengah matriks ini, dapat dipertimbangkan. Untuk proyek-proyek terbaru dan, oleh karena itu, berisiko, mekanisme keuangan tampaknya cocok, seperti modal (ventura) berisiko dan (hingga tingkat lebih rendah) partisipasi dalam investasi.
Kriteria lain untuk memilih mekanisme yang sesuai adalah jenis dan jumlah sumber daya keuangan yang tersedia dibandingkan dengan yang dibutuhkan, serta sumber daya manusia, dengan mempertimbangkan akumulasi pengalaman, ketersediaan tenaga terlatih. Meskipun banyak perusahaan memiliki modal yang terbatas, hambatan paling signifikan terhadap inovasi adalah kurangnya sumber daya manajerial, karena manajer kelebihan beban dengan urusan saat ini dan masalah jangka pendek, dan waktu yang dapat mereka curahkan untuk mengorganisir usaha baru sangat terbatas. Oleh karena itu, perusahaan dalam situasi seperti itu sering dipaksa untuk mencari bakat baru di luar, tahan dengan semua ketidakpastian yang muncul dari ini.
Waktu dari saat mengidentifikasi kemungkinan menerapkan ide baru untuk pengembangan yang sukses disebut "jendela peluang". Pilihan mekanisme untuk implementasinya jelas akan ditentukan oleh waktu yang tersedia untuk manajemen. Jika cukup, maka masuk akal untuk mengembangkan pengetahuan dan kemampuan teknis yang diperlukan dalam perusahaan itu sendiri. Jika waktu terbatas, maka usaha patungan atau akuisisi mungkin lebih cocok. Organisasi yang inovatif memahami pentingnya menggunakan berbagai mekanisme yang sesuai untuk menerapkan ide-ide baru untuk mempercepat proses pengenalan inovasi; mereka juga memiliki pengetahuan tentang mekanisme mana yang sesuai untuk jenis inovasi tertentu.
TIGA TAHAPAN PROSES INOVATIF DAN TIGA TUGAS MANAJEMEN
Proses inovasi berguna untuk memecah menjadi tiga tahap:
  • konseptual, di mana ide baru terungkap; ini adalah tahap “penemuan” dan kreativitas bebas;
  • tahap pengembangan, di mana ide ditransformasikan menjadi proyek;
  • tahap implementasi, di mana proyek diwujudkan dalam bisnis baru.
Pada setiap tahap, tugas manajer berbeda (Gbr. 16.6). Pada tahap konseptual, ini menciptakan iklim yang kondusif untuk inovasi. Pada tahap pengembangan, manajer diminta untuk membuat mekanisme yang akan memastikan perkembangan normal proyek. Pada tahap implementasi, diperlukan pendekatan yang lebih tradisional terhadap manajemen: perencanaan, pelaksanaan, kontrol. Ketiga tugas manajemen harus digabungkan menjadi satu proses inovasi tunggal. Manajemen inovasi sebenarnya adalah manajemen situasi paradoks, yang sekali lagi menekankan perlunya melibatkan manajemen senior dalam proses inovasi. Hanya manajemen puncak yang dapat mencapai keseimbangan antara iklim yang baik untuk ide dantur diperlukan untuk implementasi mereka dalam produk yang dirasakan oleh pasar, sambil menghindari kebingungan proses inovasi dengan jalannya produksi saat ini.16.6
Ara. 16.6. Tugas manajemen pada berbagai tahap proses inovasi
Masalah untuk diskusi
  1. Apa yang dimaksud dengan organisasi yang inovatif? Apa fitur pembeda utamanya?
  2. Bagaimana perusahaan mengatur kegiatan inovasi mereka? Bagaimana manajer lini dapat memengaruhi jalannya proses inovasi? Sarankan skenario yang lebih baik.
  3. Mengapa membuat perbedaan antara budaya inovatif dan mekanisme inovatif?
  4. Apa kriteria utama untuk mengevaluasi inovasi?
  5. Diskusikan hubungan antara tahapan proses inovasi dan tujuan manajemen.

Blok 3. MANAJEMEN PROYEK UNTUK TRANSFER TEKNOLOGI DAN PEMBANGUNAN BARU
Tujuan Pembelajaran
Setelah mempelajari blok ini, Anda dapat:
  1. Cari tahu faktor apa yang menentukan proses pengembangan proyek dan konsep manajemen proyek, serta pahami perbedaan utama antara manajemen proyek dan kontrol linier biasa dari operasi produksi saat ini.
  2. Untuk mempelajari tahap-tahap utama dari proses pengembangan proyek dan tugas-tugas utama yang diselesaikan pada tahap-tahap ini, serta berkenalan dengan gaya manajemen pada setiap tahap tertentu.
  3. Cari tahu siapa pengguna proyek itu dan bagaimana menarik mereka untuk berpartisipasi dalam pembentukan persyaratan untuknya dan menentukan tahapannya.
  4. Menilai pentingnya organisasi desain untuk pengembangan dan implementasi proyek yang tepat waktu.
содержание
  1. Mengapa Anda memerlukan manajemen proyek?
  2. Apa itu manajemen proyek?
  3. Area Manajemen Proyek
  4. bidang utama pengembangan manajemen proyek
Untuk pencapaian tujuan yang tepat waktu ketika mengelola perkembangan baru atau mentransfer teknologi, manajemen proyek biasanya digunakan. Bagian ini membahas beberapa masalah dan bidang yang menjadi perhatian bagi manajemen proyek pengembangan baru. Perhatian khusus diberikan pada penyediaan produk dan layanan, pengembangan dalam waktu singkat jenis produk dan layanan baru yang berkualitas tinggi, serta peran pengguna proyek dan bagaimana manajer proyek menarik mereka untuk bekerja. Selain menentukan tahapan proyek, bagian ini akan membahas secara singkat berbagai metode manajemen proyek, seperti memastikan kualitas proyek, perencanaan dan penjadwalan pekerjaan, mengelola sumber daya keuangan, struktur organisasi, dokumentasi pemantauan dan komunikasi.
MENGAPA KEBUTUHAN MANAJEMEN PROYEK?
Di antara banyak alasan yang mendorong perusahaan untuk semakin menggunakan berbagai bentuk organisasi kerja desain dalam proses mengelola perkembangan baru, dua sangat penting:
  • akselerasi global dari proses memperkenalkan inovasi dan pengembangan kompetisi terkait;
  • mengurangi waktu untuk perkembangan baru dan mengurangi risiko kegagalan.
  • Ada tiga aspek untuk blok ini:
  • pengembangan teknologi baru;
  • implementasi teknologi yang ada;
  • pengembangan strategi untuk pengembangan teknologi baru.
Tidak selalu bijaksana untuk unggul dalam menguasai inovasi, tetapi jika keputusan dibuat, maka waktu dari pengembangan hingga implementasi harus dikurangi dibandingkan dengan apa yang semula dimaksudkan karena dua alasan. Pertama, karena biaya yang lebih rendah, dan kedua, yang lebih penting, karena kemungkinan memasuki pasar lebih awal dari pesaing, dan, akibatnya, menghasilkan pendapatan, sementara konsumen bersedia membayar harga yang lebih tinggi untuk produk-produk baru yang diberkahi dengan fungsi-fungsi baru. Selain itu, produk atau layanan tentunya harus memenuhi kebutuhan konsumen. Dan di sini lagi, yang penting secara strategis adalah kecepatan dan kualitas.
Untuk mencapai tujuan utama ini, persiapan profesional dari proses awal pada setiap tahap pengembangan dan implementasi proyek adalah sangat penting. "Awal yang baik adalah setengah dari pertempuran," seperti yang dikatakan Belanda. Bagian 3.3 dan 3.4 menangani masalah ini. Konsep kunci di sini adalah untuk mencegah kegagalan proyek.
Pilihan antara manajemen linier dan proyek
Manajer organisasi, terutama yang produksi, pada umumnya, berpendapat bahwa lebih baik untuk mengimplementasikan proyek melalui struktur linier yang sudah mapan, biasanya menggunakan bantuan konsultan. Namun, manajemen proyek adalah profesi yang membutuhkan pengetahuan yang tidak dimiliki manajer linier. Perbedaan utama antara linear konvensional dan manajemen proyek adalah sebagai berikut:
ketidakcocokan antara tujuan jangka pendek (produksi) dan jangka panjang (proyek);
manajemen proyek mencakup kemampuan untuk bertindak dalam kondisi ketidakpastian dan risiko;
kecepatan dan kualitas proses pengambilan keputusan dalam manajemen proyek lebih tinggi;
manajemen proyek menentukan perlunya pendekatan yang berbeda pada tahap yang berbeda dengan perubahan cepat dalam organisasi kerja dan kepemimpinan sepanjang masa proyek;
manajer lini dan manajer proyek memiliki insentif dan tujuan karier yang berbeda.
APA MANAJEMEN PROYEK?
Sebuah proyek adalah program penelitian dan tindakan terorganisir yang bertujuan untuk mencapai tujuan tertentu, seringkali bersifat tidak berulang, dengan tanggal penyelesaian tertentu. Tujuan proyek mungkin pengenalan teknologi baru, R&D, pengembangan program sosial, dll. Beberapa aspek penting dari manajemen proyek dibahas di bawah ini.
 Pentingnya akuntansi untuk permintaan pengguna proyek
Ketika mulai mengembangkan inovasi teknologi, sangat penting untuk membagi kemungkinan penggunanya ke dalam kategori (lihat di bawah) dan mencari tahu pendapat mereka. Manajer proyek profesional dipaksa untuk menyiapkan kerangka acuan untuk proyek dengan mempertimbangkan permintaan pengguna yang berbeda. Seringkali tujuan mereka tidak sesuai, sehingga tahap pertama proyek adalah negosiasi.
Kategori pengguna berikut dapat dibedakan:
Pengguna akhir - orang yang menggunakan produk akhir (atau layanan) - hasil dari proyek ini; mereka membentuk pasar untuk hasil proyek.
Pengguna dalam sistem bisnis adalah mereka yang, sepanjang siklus hidup produk (atau layanan) baru, memastikan ketersediaan dan penyediaannya kepada pengguna akhir dalam bentuk yang tepat. Mereka bekerja dalam produksi, di unit-unit yang menyediakan, dukungan material dan teknis untuk produksi, penimbunan, pengemasan produk jadi, pemasaran mereka, distribusi melalui saluran jaringan distribusi, dan layanan purna jual. Para pengguna ini, sebagai suatu peraturan, membentuk persyaratan mereka, yang harus diperhitungkan selama implementasi proyek.
Pengguna menengah - orang yang dipekerjakan di berbagai bidang bisnis ini dan berpartisipasi dalam pengembangan proyek. Mereka memiliki pengetahuan dalam penelitian dan pengembangan, dalam teknologi, periklanan dan analisis pasar, produksi dan pasokan material dan teknisnya, dalam penjualan dan pelatihan layanan, dalam persiapan manual (tentang penggunaan produk, pemeliharaan, pemasangan), dll.
Pengguna dari lingkungan eksternal - Ini adalah kelompok konsumen terakhir dan sangat penting, yang terdiri dari orang-orang yang “tidak terlihat” atau tidak terlibat dalam pengembangan proyek, tetapi tertarik dalam penerapannya dan pada produk akhir. Mereka dapat mewakili pemerintah, mengatur aspek-aspek seperti keselamatan, perlindungan lingkungan, ekspor, masalah pajak, kondisi kerja, perizinan, dll., Serta kelompok-kelompok masyarakat yang mempengaruhi solusi dari masalah perlindungan dan kondisi kerja, dll., orang yang mewakili kepentingan struktur kekuasaan internal yang bersaing dan, akhirnya, pesaing eksternal.
 Tahapan implementasi proyek dan pengendalian risiko
Proses implementasi proyek secara skematis disajikan pada Gambar. 16.7. Membagi proses ini menjadi tahapan adalah penting, karena memungkinkan Anda untuk memantau kemajuan proyek pada saat-saat pelaksanaannya yang telah ditentukan dan menginformasikan manajemen secara tepat waktu tentang kemajuan yang dibuat. Inilah langkah-langkah terpenting:16.7

  1. Orientasi. Pada tahap ini, masalah diidentifikasi dan studi pendahuluan dilakukan. Tujuan dari panggung adalah keputusan untuk mengembangkan rencana.
  2. Pengambilan keputusan tentang implementasi proyek. Dengan bantuan pengguna, persyaratan untuk proyek ditentukan dan rencananya dikembangkan. Langkah ini diakhiri dengan keputusan ya / tidak.
  3. Pengembangan. Dalam kerangka rencana yang ada, solusi kreatif dikembangkan. Bergantung pada kompleksitas rencana, mungkin ada dua keputusan atau lebih. Tahap ini diakhiri dengan keputusan untuk mengimplementasikan teknologi yang dipilih.
  4. Penerapan. Pekerjaan yang terkait dengan produk (atau layanan) baru menjadi bagian dari manajemen operasional di semua bidang. Hasil dari panggung — gsoviet ke pengembangan industri, setelah itu produksi aktual dapat dimulai.
  5. Penggunaan produk baru dan pemeliharaannya. Tahap ini terkadang berlangsung selama bertahun-tahun.
Manajemen pada tahap di atas dilakukan menggunakan seperangkat metode standar, seperti yang ditunjukkan pada Gambar. 16.7.
Jaminan kualitas selama proyek. Ada dua bidang utama yang terkait dengan kontrol kualitas proyek. Yang pertama adalah kualitas rencana proyek, yang ditetapkan dengan memeriksa apakah pendapat pengguna telah diperhitungkan. Jika rencana tersebut dirancang dengan cermat, maka area kedua memastikan kualitas kepatuhan dengan rencana tersebut. Semua tindakan dan keputusan dievaluasi untuk kepatuhan terhadap rencana dan persyaratan yang terkandung di dalamnya.
Menyusun jadwal kerja. Sebagai aturan, ini dilakukan pada dua level. Pertama, rencana kerja umum untuk implementasi seluruh proyek disusun untuk menetapkan poin-poin utama transisi dari satu tahap ke tahap lainnya dan poin-poin keputusan. Ini adalah analisis proses. Pada saat yang sama, rencana tindakan terperinci sedang dikembangkan untuk tahap selanjutnya, yang dirancang untuk mengendalikan proses dan memantau kemajuannya. Metode perencanaan yang diterapkan ditentukan oleh sifat kegiatan dan durasinya. Jadwal rinci disiapkan untuk setiap tahap, periode perencanaan maksimum tidak boleh melebihi tiga bulan. Cara terbaik untuk memantau kemajuan suatu proyek adalah dengan bertanya kepada para pesertanya: "Berapa banyak waktu dan upaya yang dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan?" sebagai gantinya: "Apa yang telah dilakukan sejauh ini?" Ini akan memberi tahu Anda apa yang harus Anda harapkan.
Pembiayaan proyek. Manajemen keuangan berasal dari tiga tingkat ketidakpastian:
penilaian awal tentang kemungkinan biaya dan manfaat dilakukan pada tahap orientasi;
setelah menyelesaikan fase pengambilan keputusan proyek, penilaian akhir dilakukan, yang merupakan bagian dari informasi yang diperlukan untuk pengambilan keputusan tipe "ya / tidak". Kesalahan mungkin dari urutan ± 30%. Uang pada tahap ini harus dialokasikan, tetapi belum digunakan (kecuali yang dianggarkan untuk tahap ini);
alokasi dana berdasarkan anggaran target untuk pelaksanaan kegiatan spesifik, pengadaan bahan, konsultasi, dll. Di sebagian besar sistem kontrol, data anggaran dan jadwal kerja dihubungkan untuk memeriksa kemajuan proyek dan mengevaluasi upaya yang diperlukan untuk menyelesaikannya.
Struktur organisasi proyek. Sangat penting untuk membuat struktur yang baik untuk mengatur proyek. Jenis organisasi dan kepemimpinan bervariasi dari tahap ke tahap.
Pada tahap orientasi dan pengambilan keputusan, orang dituntut yang dapat melihat masa depan, berpikir secara konseptual, memiliki komersial dan bisnispengalaman melolong, dan terkadang kualitas politik. Kepemimpinan yang berfokus pada pencapaian tugas pada tahap ini tidak perlu. Organisasi kerja didasarkan pada kerja sama dan komunikasi orang-orang yang setara. Masalah dan persyaratan proyek di masa depan harus menjadi sorotan.
Pada tahap pengembangan atau mencari solusi yang memperhitungkan persyaratan yang dirumuskan, kepemimpinan yang berfokus pada pemecahan masalah diperlukan. Sub proyek diidentifikasi sebagai bagian dari keseluruhan proyek; pekerjaan yang harus dilakukan relatif jelas, yang utama adalah menetapkan tanggung jawab. Untuk melakukan pekerjaan pada tahap ini, paling sering struktur matriks dibuat, sementara manajer proyek perlu kekerasan untuk memaksa manajer lini untuk mengalokasikan sumber daya yang diperlukan. Untuk implementasi proyek, otoritas pemimpinnya sangat penting, yang berarti bahwa sangat penting bahwa proyek dipertahankan pada tingkat tertinggi manajemen organisasi, di mana konflik dapat diselesaikan dan keputusan dibuat.
Pada tahap implementasi, partisipasi tim lain diperlukan. Tidak hanya teknologi yang ditransfer, tetapi juga pengetahuan, metode manajemen baru, organisasi, jenis pekerjaan, dll. Tahap ini membutuhkan kepemimpinan yang berfokus pada penyelesaian masalah.
Semua pekerjaan pada proyek pada tahap menggunakan produk baru dan pemeliharaannya sekali lagi dilakukan dalam struktur linier dengan unit, tanggung jawab, dan hierarki yang jelas.
Kontrol informasi dan komunikasi. Kegiatan ini memiliki tiga komponen: standardisasi (identifikasi dokumen), penyebaran informasi antar pengguna, termasuk mereka yang bertanggung jawab untuk membuat keputusan, dan kontrol atas perubahan pada dokumentasi.
Standardisasi (identifikasi dokumen) meningkatkan jumlah komunikasi antara pihak-pihak yang berpartisipasi dalam proyek, membuat orang berkomunikasi dalam kerangka kerja yang disepakati dan, karenanya, meningkatkan pengembalian dan efektivitas. Standar harus disetujui dan diamati ketika merumuskan tugas, membuat perubahan dan menyiapkan informasi untuk memantau kemajuan pekerjaan.
Saat menyebarkan informasi, penting untuk mempertimbangkan "apa, siapa, dan kapan diperlukan." Ini berarti memelihara daftar penerima informasi yang dipilih.
Memantau perubahan pada dokumentasi melibatkan mencapai kesepakatan tentang proses manajemen perubahan sejak awal. Sini. Ada tiga tingkatan:
  • perubahan karakteristik produk akhir / layanan dan dalam tindakan yang timbul pada persimpangan subproyek. Ini adalah masalah paling sulit yang harus diatasi pada tingkat tertinggi manajemen proyek;
  • perubahan dalam sub proyek. Keputusan tentang mereka harus dibuat di tingkat manajemen proyek, asalkan mereka tidak memiliki dampak pada keseluruhan indikator, jadwal dan biaya tetap;
  • perubahan di tingkat bawah. Mereka harus selalu dicatat, tetapi tidak ditempatkan pada tingkat manajemen proyek. Namun, mereka dapat memengaruhi pemeliharaan produk baru dan isi buku petunjuk.
WILAYAH MANAJEMEN PROYEK
Ada beberapa area penerapan manajemen proyek yang terkait dengan pengembangan teknologi: penelitian dan pengembangan teknologi baru, pengenalan teknologi yang ada, pengembangan strategi pengembangan, dan pengenalan teknologi baru.
Penelitian dan pengembangan teknologi baru. Di banyak negara, seperti disebutkan, ada keinginan untuk mengurangi jadwal untuk pengembangan proyek inovatif dan meningkatkan keandalannya. Cara terbaik untuk mencapai ini adalah dengan menggunakan metode ilmiah untuk mengembangkan produk baru dan mengembangkan pasar dan menerapkan manajemen yang melibatkan tindakan berikut:
penggunaan spesialis pada tahap peluncuran proyek;
pengembangan bersama, yaitu, keterlibatan pemasok dalam proyek sejak awal implementasinya;
manajemen proyek oleh personel yang berpengalaman dan terlatih;
pengalihan otoritas yang diperlukan kepada manajer proyek.
Implementasi teknologi yang ada. Sebagian besar organisasi menganggap remeh kemampuan dan kemauan mereka untuk menerima perubahan. Upaya dan biaya yang diperlukan untuk mencapai perubahan yang diperlukan seringkali melebihi biaya teknologi itu sendiri. Selain itu, implementasi proyek membutuhkan keterampilan khusus di bidang-bidang seperti pengembangan organisasi dan manajemen, perubahan dalam budaya dan pelatihan organisasi. Jangan percaya implementasi proyek kepada orang-orang yang peduli tentang pengembangan teknologi.
Pengembangan strategi pengembangan untuk teknologi baru. Dianjurkan untuk menerapkan manajemen proyek di tingkat strategis. Setelah menyetujui tujuan jangka panjang, kelanjutan logis akan menjadi definisi dari proses bertahap untuk mencapainya. Secara bertahap, semua organisasi menyadari bahwa ini adalah tindakan terbaik.
AREA UTAMA PEMBANGUNAN MANAJEMEN PROYEK
Bidang utama pengembangan manajemen proyek adalah implementasi proyek oleh spesialis, kualitas proses pengembangan proyek, dan pengembangan bersama.
Pengantar proyek tindakan oleh spesialis. Bantuan yang relevan dapat ditemukan di pasar konsultasi modern, misalnya melalui Asosiasi Manajemen Proyek Internasional yang berlokasi di Eropa. Nilai bantuan tersebut diilustrasikan oleh fakta berikut: profesional pendekatan implementasi proyek yang mencakup berbagai aspek bisnis dan melibatkan semua pengguna dapat mengurangi waktu pengembangan sekitar 30-60%.
Kualitas proses pengembangan proyek. Standar internasional dari seri ISO-9000 (terutama standar ISO-9002) merupakan langkah pertama menuju sistematisasi proses memastikan kualitas proyek3. Dokumen ini memungkinkan Anda untuk mengaudit organisasi desain dalam hal kemampuan untuk mengelola proses pengembangan proyek dan perbaikan wajib dari proses ini. Penghargaan kepada pengguna, baik eksternal maupun internal, merupakan karakteristik penting dari audit yang sedang berlangsung.
Pengembangan bersama. Area penting berikutnya untuk pengembangan manajemen proyek adalah pengembangan bersama, yang menjadi sangat penting dalam bidang menciptakan teknologi canggih. Idenya adalah bahwa alih-alih menyelesaikan kontrak dengan pemasok (baik produk dan pengetahuan), setelah menyelesaikan tahap awal proyek, mereka terlibat dalam kerja bersama pada tahap paling awal, yaitu, selama keputusan implementasi dan pada tahap pengembangan. rencana. Pengetahuan mereka membantu mempercepat pengembangan proyek. Terkadang aliansi strategis disimpulkan untuk kerja sama jangka panjang.
MASALAH UNTUK DISKUSI
  1. Apa tahapan utama pengembangan proyek, dan mengapa kita perlu memecahnya menjadi beberapa tahap? Apa tujuan dan jelaskan isi dari berbagai tahapan proyek.
  2. Apa metode paling penting yang digunakan dalam manajemen proyek, tujuan dan konten utama mereka.
  3. Apa jenis model yang digunakan ketika menerapkan manajemen proyek dalam organisasi?
  4. Kategori pengguna apa yang harus dilibatkan pada tahap peluncuran proyek?
  5. Diskusikan beberapa area aplikasi penting untuk manajemen proyek.
Referensi penulis untuk standar ISO-9002 tidak berdasar. Dia tidak terlibat dalam manajemen proyek. ISO telah merilis standar khusus yang disebut "Manajemen Proyek" (Manajemen Proyek). - Catatan. ilmiah ed. L.L. Konareva.

Blok 4. KEPEMIMPINAN DALAM PROSES PEMBANGUNAN BARU
TUJUAN BELAJAR
Setelah mempelajari blok ini, Anda dapat:
  1. Memahami dan menghargai sifat kepemimpinan dalam proses perkembangan baru dan perbedaannya dari manajemen proses produksi.
  2. Untuk merumuskan prinsip-prinsip dan memahami fitur manajemen sumber daya manusia dalam organisasi inovatif.
  3. Untuk memahami perbedaan antara fungsi manajerial dan fungsi spesialis di bidang teknologi, antara pengetahuan dan keterampilan keduanya, dan juga untuk mengevaluasi saling melengkapi mereka.
  4. Jelaskan cara membuat dan mengelola organisasi yang inovatif.
  5. Nilai kebutuhan akan keterampilan pengembangan kepemimpinan dalam mengelola perkembangan baru dan dapatkan saran tentang akuisisi mereka.
ISI
 
  1. sifat kepemimpinan
  2. kepemimpinan teknologi
  3. pengembangan kepemimpinan
  4. dalam perjalanan ke organisasi yang inovatif
SIFAT KEPEMIMPINAN
 
Ketika menganalisis sebuah organisasi yang inovatif, ternyata secara umum para manajernya menunjukkan gaya kepemimpinan yang terbuka dan menawan. Selain kontrol dan pembuangan (manajemen dalam arti sempit), manajer yang mengelola pengembangan teknologi baru harus memberi perhatian khusus pada motivasi dan insentif karyawannya. Dengan kata lain, ada kebutuhan besar untuk seorang pemimpin dalam hal ini [23]. Dalam proses ini, kontak langsung antara manajer dan staf memainkan peran yang sangat penting. Tetapi struktur organisasi juga sangat penting, khususnya distribusi tugas dan tanggung jawab untuk solusi mereka, remunerasi dan prospek karier, budaya organisasi. Hal tersebut di atas berarti bahwa sumber daya manusia harus menempati tempat sentral dalam pikiran seorang manajer.
Dalam organisasi yang inovatif, manajemen sumber daya manusia merupakan bagian integral dari manajemen, termasuk manajemen senior. Hal yang sama dapat dikatakan tentang manajemen pengembangan teknologi. Dalam organisasi yang inovatif, sumber daya manusia dan pengembangan teknologi berperan penting dalam kegiatan manajer dan budaya organisasi. Banyak16.8
                                         Struktur Organisasi - Budaya
                          Ara. 16.8. Fungsi manajemen dalam kaitannya dengan inovasi
Perusahaan-perusahaan inovatif ini memberikan perhatian besar pada integrasi fungsi manajemen di bidang sumber daya manusia dan pengembangan teknologi. Dalam gbr. 16.8 menunjukkan arah pengembangan ini. Antara lain, integrasi ini juga mempengaruhi masalah kepegawaian (ini berlaku untuk perencanaan karir, rotasi pekerjaan, pengaturan tugas individu, menciptakan jaringan kerja sama, dll.). Kita sekarang membahas contoh berikut.
TEKNOLOGI DAN SUMBER DAYA MANUSIA DI PORSCHE
Contoh
Beberapa tahun yang lalu, mantan manajer umum pabrik Rogsche menggambarkan bagaimana dia, seorang pemula di pabrik mobil, bertanya kepada karyawannya apa perlombaan paling penting yang mereka miliki dan jika mereka memiliki kesempatan untuk menang. Jawabannya adalah: "balapan 24 jam di Le Mans" dan "Tidak". Karyawan menjelaskan bahwa mereka berpartisipasi dalam lomba, hanya untuk memeriksa keandalan mobil mereka. Reaksi manajer ini tegas: selama saya tetap menjadi direktur umum, mobil Porsche perlu berpartisipasi dalam balapan hanya untuk menang. Apakah dia meminta timnya untuk datang pada hari berikutnya dengan formula kemenangan. Hasil - "Porsche" memenangkan tempat pertama!
Kisah ini berlanjut. Spesifikasi teknis mobil untuk balapan mendatang diubah sehingga Rogsche terpaksa mendesain ulang sebagian mobil mereka. Namun, ini tidak mencegah perusahaan untuk mendapatkan kemenangan baru, yang dijelaskan oleh manajer sebagai berikut: "Kami dipaksa untuk berganti mobil, tetapi tim tetap sama."
Perhatikan kaitan antara tujuan baru, teknologi baru, dan manajemen sumber daya manusia.
Bentuk kontrol
Ada beberapa cara untuk mengendalikan aktivitas perusahaan yang inovatif. Lebih sering daripada yang lain, berikut ini dicatat [21]:
kontrol diri individu berdasarkan peluang dan kewajiban;
kontrol formal, disajikan dalam bentuk aturan, perjanjian, manual, dll;
kontrol diri kolektif oleh anggota tim (kerja sama, semangat tim, dll.);
kepemimpinan.
Mekanisme kontrol, implementasi yang sangat penting, ditentukan oleh jenis organisasi. Sebagai contoh, sebuah organisasi birokrasi akan ditandai dengan tingkat kontrol formal yang tinggi; profesional (misalnya, laboratorium penelitian) - pengembangan kontrol diri individu tingkat tinggi. Untuk mekanisme kontrol, keselarasan dengan situasi dan kepatuhan terhadapnya adalah penting. Kombinasi yang tepat dari mekanisme kontrol adalah bagian dari kepemimpinan. Tetapi apa perbedaan antara kepemimpinan biasa dan kepemimpinan?
Kepemimpinan dan Kepemimpinan Normal
Diasumsikan bahwa dengan bantuan struktur, prosedur dan sistem manajemen, manajer dapat mengendalikan situasi apa pun. Pemimpin berbeda dari pemimpin biasa karena mereka mementingkan proses kerjasama sosial-dinamis, lebih fokus pada budaya organisasi, pada merangsang perasaan dedikasi karyawan melalui konsultasi dengan mereka dan keterlibatan mereka dalam proses manajemen. Pemimpin juga ditandai oleh orientasi strategis yang jelas: mereka fokus pada pencapaian tujuan manajemen utama dan menciptakan peluang dan kondisi yang membuat karyawan sadar bahwa pekerjaan mereka memberikan kontribusi yang signifikan dan berharga bagi perusahaan. Dalam gbr. 16.9 menunjukkan hubungan ini.16.9
                     Ara. 16.9. Matriks perbandingan kepemimpinan konvensional dan kepemimpinan
Manajer organisasi yang inovatif harus melakukan semua jenis kegiatan yang terdaftar di masing-masing empat kuadran dari matriks, bahkan jika manajemen umum difokuskan pada pengendalian proses dan pengembangan strategi. Dalam praktiknya, ini berarti yang berikut.
Penyusunan dokumentasi, pelaporan, dan akuntansi dalam kerangka proyek inovasi harus memenuhi persyaratan strategis yang diberlakukan oleh kebijakan perusahaan, rencana dan anggaran umum (contoh harmonisasi kuadran 1 dan 3).
Untuk mengembangkan partisipasi staf, pengembangan kebijakan yang diterapkan oleh manajemen senior tidak boleh dilakukan secara terpisah dari karyawan yang bekerja di tingkat bawah organisasi (contoh harmonisasi kuadran ke-2 dan ke-4).
Tugas konkrit harus mengalir dari proses pengembangan kebijakan bersama yang konstan dan “hidup” (contoh harmonisasi kuadran ke-3 dan ke-4).
Mencapai dan mempertahankan kepatuhan semacam itu adalah fungsi penting dari para pemimpin terkemuka, yang penting untuk organisasi yang inovatif. Sekarang mari kita bahas sebuah contoh. REORGANISASI DI THOMASSEN
Contoh
Thomassen & Drijver - Verblifa (Belanda) adalah contoh yang baik dari reorganisasi dan reorientasi lengkap yang bertujuan untuk meningkatkan motivasi staf di semua tingkatan organisasi.
Cabang perusahaan di Leeuwarden memiliki status unit bisnis yang relatif independen. Di sinilah reorganisasi yang menentukan dilakukan. Pengenalan struktur organisasi produk mensyaratkan partisipasi karyawan dalam pengembangan deskripsi pekerjaan baru mereka sendiri. Mungkin, berkat ini, sangat mungkin untuk menyelesaikan banyak masalah yang sering ditemui dari departemen produksi, seperti motivasi yang buruk, kualitas kerja yang buruk dan persentase absensi yang tinggi karena sakit.
Namun, perubahan dalam divisi TD \ / ini tidak hanya masalah mengembangkan struktur organisasi baru dan menetapkan tujuan. Mungkin bahkan lebih penting
implementasi proses perubahan dan proses itu sendiri. Faktor yang sangat signifikan adalah posisi manajemen. Di satu sisi, manajemen dengan jelas menunjukkan apa yang diinginkannya (menciptakan perusahaan yang menguntungkan) dan bagaimana mencapainya (antara kondisi lain melalui organisasi produk, tanpa paksaan yang tidak semestinya, dengan hati-hati memperbaiki kondisi kerja). Di sisi lain, secara aktif melibatkan karyawan dalam keseluruhan proses perubahan, mengambil risiko keterlambatan dan manifestasi negatif lainnya selama proses reorganisasi. Hasilnya tidak hanya struktur yang berbeda, tetapi juga perubahan lengkap dalam budaya organisasi. Tidak hanya minat staf, tetapi juga dedikasi dan loyalitasnya meningkat.
Sumber. Hendriks N. Ruimte voor nieuwe inhoud di O.AM Fisscher, H. Middel dan R. Vinke (eds.). Manajemen sumber daya manusia (Deventer, Belanda, Kluwer, 1990).
Saat membahas contoh ini, perhatikan pertanyaan-pertanyaan berikut:
Apa peran inovatif yang dijelaskan dalam contoh ini?
Sudahkah mereka semua diidentifikasi sejak awal proyek?
Bisakah satu orang memainkan beberapa peran?
Jika Anda menggabungkan peran, yang mana dari mereka, dari sudut pandang Anda, yang kompatibel, dan yang tidak?
Bagaimana kita dapat menentukan sifat inovatif dari proyek investasi?
KEPEMIMPINAN DI BAWAH PENGEMBANGAN TEKNOLOGI
Profesionalisasi Manajemen
Di masa lalu, posisi tertinggi dalam manajemen pengembangan teknologi biasanya dipegang oleh teknolog. Keadaan ini telah berubah secara signifikan. Dalam beberapa tahun terakhir, kami telah melihat peningkatan jumlah orang yang, tanpa latar belakang teknologi yang baik, memiliki keterampilan dan pengalaman manajerial. Akibatnya, teknologi sering diabaikan dan solusi terkait dipindahkan ke personel di tingkat hierarki yang lebih rendah. Transformasi manajemen menjadi profesi mengarah pada kenyataan bahwa manajemen tidak lagi berurusan dengan masalah teknologi di tingkat bengkel.
Manajer profesional seringkali tidak “merasakan” teknologi dan sangat enggan untuk terlibat dalam proses produksi dan pengembangan produk yang sebenarnya. Mereka tidak memiliki pengetahuan khusus dan, di atas semua itu, tidak ada hubungannya dengan apa yang terjadi langsung di tempat kerja. Oleh karena itu, sangat wajar jika mereka mengalami kesulitan dalam berkomunikasi dengan spesialis.
Namun, jelas bahwa fungsi pengembangan teknologi telah menjadi begitu rumit sehingga perlu dikelola. Jadi, jika Anda harus memasang peralatan baru (misalnya, robot), maka seluruh organisasi harus beradaptasi dengan ini (misalnya, distribusi tugas yang berbeda diperlukan). Teknologi semakin menjadi subjek pengambilan keputusan strategis oleh manajemen senior. Kompleksitasnya membutuhkan kontrol strategis. Pada level tertinggi, manajemen membuat penilaian umum dan memeriksa secara terperinci semua pro dan kontra. Apakah solusinya dibenarkan dalam hal teknologi? Apakah pasar siap mengadopsi teknologi ini? Apakah ada dana yang cukup? Apakah kita punya ahli?
Kompleksitas tinggi memerlukan metode organisasi dan manajemen khusus di bidang khusus itu sendiri. Dengan demikian, manajemen proyek, manajemen kualitas, dan manajemen layanan muncul dan terus berkembang. Karena manajemen pengembangan teknologi telah menjadi suatu profesi, pada tingkat kepemimpinan tertinggi, diperlukan diferensiasi besar fungsi manajerial di berbagai bidang, tetapi pada gilirannya, harus disertai dengan integrasi.
Teknologi di perusahaan
Teknologi dalam berbagai bidang aplikasi (dalam pembuatan produk, penempatan peralatan produksi, penggunaan pengetahuan dan pengalaman teknis) adalah salah satu sumber daya terpenting perusahaan. Penting untuk mempelajari bagaimana menentukan posisi Anda sendiri dalam kaitannya dengan pesaing sehubungan dengan kekuatan dan kelemahan teknologi: di bidang mana perusahaan lebih cenderung untuk memimpin daripada berada di belakang, apa konsekuensi yang mungkin terjadi dari keadaan ini.
Dalam hal ini, manajemen secara konstan dihadapkan dengan masalah-masalah berikut:
  • Teknologi apa yang digunakan dalam pengembangan produk dan produksinya?
  • Teknologi apa yang merangsang pengembangan, apa yang diinvestasikan di dalamnya?
  • Apa skala dan arah upaya Litbang kami?
  • Apa yang akan terjadi jika kita berinvestasi dalam pengembangan teknologi ini atau menahan diri darinya?
    Pengetahuan apa yang harus diperoleh di samping? apa yang harus dikembangkan? di bidang pengembangan mana Anda harus bekerja sama?
  • Kebijakan apa yang harus diterapkan di bidang pelatihan, pertumbuhan profesional, dll.?
  • Apa yang bisa menjadi syarat untuk membuat keputusan dan menerapkan semua hal di atas?
Informasi tentang semua masalah ini disediakan oleh para spesialis di bidang teknologi, dan penting untuk pengambilan keputusan seperti halnya informasi di pasar, pesaing, pembiayaan, personel, dan sumber daya organisasi. Selain itu, penting bahwa manajer mengevaluasi risiko, dapat dan mau membenarkan dan menerimanya, seperti semua manajer bisnis.
Pelengkap manajer teknologi dan spesialis
Spesialis mengklaim kemerdekaan, mereka menciptakan subkultur dengan bahasa mereka sendiri, adat istiadat, sopan santun dan, jika mungkin, dengan hak istimewa, keterampilan dan norma mereka sendiri. Dalam arti tertentu, subkultur mereka dapat dikarakteristikkan sebagai berikut:
  • budaya "hasrat untuk bisnis". Seringkali, spesialis teknis tenggelam dalam pengembangan produk yang menarik bagi mereka: jika esensi pekerjaan menarik, dan hasilnya menggembirakan, maka semuanya baik-baik saja. Argumen yang dikemukakan oleh layanan fungsional (yang berasal dari manajemen atau pelanggan) sering dilihat hanya sebagai sesuatu yang mengganggu kasus ini;
  • Budaya "sempurna". Sebagian besar, spesialis sangat sensitif terhadap segala sesuatu yang tidak sempurna. Ini adalah properti yang bisa mahal. Klien tidak selalu meminta produk yang sempurna, seringkali mereka lebih suka harga yang lebih rendah dan waktu pengiriman yang lebih pendek;
  • Budaya "demonstratif". Spesialis dengan senang hati menunjukkan produk mereka kepada siapa pun yang menyatakan minat. Tidak selalu secara kebetulan rahasia perusahaan bocor dengan cara ini;
  • budaya adalah "anak saya". Pakar teknis mempertimbangkan wilayah mereka dan hasil yang diperoleh sebagai milik mereka. Mereka suka menyembunyikan rahasia profesional mereka dan berperilaku pada saat yang sama dengan, katakanlah, seorang koki. Dengan demikian, perusahaan sering menjadi sangat tergantung pada penemu atau pengembang. Budaya "anak saya" terwujud, khususnya, ketika hasil pekerjaan harus ditransfer ke departemen atau klien lain. Ini mengarah pada penolakan kuat dari para ahli, cukup sering timbul masalah.
Dalam hal teknologi yang kompleks, posisi manajer melengkapi posisi spesialis. Yang pertama bertahan dengan tingkat kemandirian yang relatif tinggi dan memainkan peran penting sebagai "pendorong". Satu lagi yang penting
tugasnya adalah memastikan komunikasi dan distribusi tugas yang efektif antara manajer dan spesialis teknis, yang membutuhkan interaksi intensif.
Manajemen fungsi pengembangan teknologi dan organisasi kerja
Manajer baik manajemen puncak dan menengah dihadapkan dengan tugas mengatur fungsi layanan teknologi. Proses produksi dan layanan perlu dirancang, dipelihara, dan diperbarui. Struktur organisasi harus ditemukan di mana fungsi diberikan tempat yang tepat, tugas didistribusikan di antara unit-unit yang relevan, kelompok atau orang-orang yang bertanggung jawab atas pelaksanaannya dan yang dilimpahkan wewenang. Manajemen dihadapkan pada masalah bagaimana mengintegrasikan fungsi pengembangan teknologi ke dalam struktur yang ada sehingga fungsi ini berfungsi sebagai salah satu "pilar" organisasi.
Untuk manajemen, tidak ada cara yang jelas dan jelas untuk menyelesaikan masalah ini, yang akan menjamin kesuksesan di bidang ini. Di sinilah kontradiksi dan “gesekan” muncul. Inilah beberapa di antaranya:
budaya organisasi umum atau "subkultur" spesialis;
orientasi jangka pendek atau jangka panjang;
mengembangkan teknologi canggih atau mendukung yang sudah ada;
pengetahuan eksternal, peralatan, produk atau pengembangannya sendiri;
pemberian independensi kepada spesialis teknis atau pembatasan fungsi mereka oleh kerangka kerja yang kaku;
keterlibatan spesialis teknis dalam pengembangan keputusan strategis atau pemberian hak untuk memutuskan untuk menjadi manajer lini;
stabilitas atau fleksibilitas;
perilaku sesuai dengan "melihat dari dalam" (melakukan pekerjaan sesuai dengan rencana) atau dengan "melihat dari luar" (sesuaikan rencana ketika situasi pasar berubah);
sebuah organisasi terbuka sehubungan dengan kemajuan ilmiah dan teknologi atau tertutup.
Masih belum ada resep untuk apa yang harus dilakukan dengan dilema teknologi. Dan tidak selalu mungkin untuk mempelajari hal ini dari buku teks atau program pelatihan. Penyelesaian dilema semacam itu membutuhkan perhatian khusus dari pihak manajer. Mereka butuh:
Mengakui bahwa sifat dan keterkaitan fenomena (misalnya, konsekuensi teknis dan sosial) jauh lebih rumit daripada yang ingin dipikirkan oleh para pakar teknologi;
lebih baik daripada spesialis biasa di bidang teknologi untuk menyadari adanya ketidakpastian dalam realitas yang ada;
Waspadai sifat masalah yang berulang, sementara para pakar teknologi cenderung berpikir bahwa suatu masalah dapat diselesaikan sekali dan untuk semua;
Ketahui hukum komunikasi dengan orang, bisa menginspirasi mereka untuk mendapatkan hasil, dll.

PENGEMBANGAN KETERAMPILAN PEMIMPIN
Manajemen inovasi membutuhkan fokus yang konstan pada pembaruan gaya kepemimpinan kepemimpinan. Setiap kali teknologi baru dikembangkan, aplikasi baru dicari, atau kombinasi pasar produk baru diuji, organisasi harus beradaptasi dengannya. Bagian penting dari adaptasi tersebut adalah koreksi dan pengembangan fungsi kepemimpinan. Kepemimpinan perusahaan bertanggung jawab atas inovasi dan pengembangan kepemimpinan.
Untuk mengembangkan kepemimpinan yang inovatif, fungsi dan tugas terpenting yang digunakan dalam manajemen inovasi harus dipelajari. Inilah beberapa di antaranya:
perumusan strategi perusahaan yang jelas dan dipahami dengan baik, prospeknya, yang dikomunikasikan kepada semua anggota organisasi. Setiap orang harus menganggap pekerjaan mereka sebagai kontribusi terhadap realisasi perspektif yang sama dan mengidentifikasi diri mereka dengan itu;
pemantauan dan pengendalian proses produksi dan layanan, serta sistem manajemen perusahaan secara umum;
stimulasi dan motivasi karyawan. Berdasarkan fakta bahwa karyawan berkomitmen untuk pekerjaan mereka, manajemen dapat menciptakan kondisi material dan sosial yang menguntungkan sehingga mereka dapat berkontribusi pada pencapaian tujuan perusahaan;
manajemen perlu memiliki gambaran yang jelas tentang situasi sekarang dan masa depan dan perubahan-perubahan organisasi yang akan diperlukan untuk mengadaptasi proses dan inovasi bisnis dengan persyaratan di masa depan;
dalam organisasi inovatif, tugas manajemen adalah mewaspadai perkembangan teknologi di luar perusahaan, tentang pasar, tentang persyaratan peraturan pemerintah, menyebarluaskan informasi yang dikumpulkan dan menggunakannya dalam pengembangan lebih lanjut;
manajemen - perwakilan utama perusahaan - harus mampu menciptakan citra eksternal perusahaan dan mempertahankan pemahaman tentang tujuannya;
menciptakan contoh yang bagus. Menurut perilaku manajer, harus jelas apa yang mereka pikirkan dan seberapa serius mereka memantau kepatuhan terhadap instruksi yang diterima;
membuat keputusan. Dalam kebanyakan kasus, aspek kepemimpinan ini melibatkan memfasilitasi proses pengambilan keputusan kolektif atau individu dan memvalidasi kesimpulan.
Fungsi dan tugas ini membentuk apa yang bisa kita sebut sebagai konten kepemimpinan.
Adapun aspek organisasi dari kepemimpinan, yaitu, distribusi berbagai tugas oleh berbagai posisi dalam organisasi, ini berarti setidaknya sebagai berikut:
diferensiasi tugas sesuai dengan level hirarkis, yang, kebetulan, dalam organisasi yang inovatif tidak boleh banyak. Tugas, bidang kompetensi dan tanggung jawab harus dikoordinasikan sehingga tidak ada duplikasiekspresi atau kurangnya otoritas. Dalam organisasi yang inovatif, tidak masalah siapa yang mengimplementasikan fungsi tertentu, tetapi penting bahwa itu dilakukan sama sekali;
• diferensiasi berdasarkan area fungsional. Selain manajemen umum, area fungsional seperti pemasaran, manufaktur, R&D, sumber daya manusia, dll., Juga membutuhkan koordinasi dan manajemen. Bidang-bidang ini membutuhkan keterampilan yang lebih teknis dan khusus dari para pemimpin.
Dari sudut pandang pengembangan kepemimpinan, selain meningkatkan profesionalisme dan pengetahuan tentang berbagai fungsi, kualitas pribadi para pemimpin juga penting.
Pengembangan kepemimpinan juga mencakup pembelajaran langsung, bukan hanya kursus pelatihan. Situasi yang dihadapi oleh manajer seringkali sangat unik sehingga pengetahuan konseptual yang tersedia tanpa adaptasi yang tepat tidak dapat diterapkan untuk menyelesaikannya.
Manajer membutuhkan pengalaman praktis dan pengetahuan tentang cara menggunakannya. Untuk mempelajari cara menggunakan pengalaman ini, mereka harus memiliki mitra untuk berdiskusi, guru, dan "pengganggu" dengan siapa untuk berdebat.
Dengan demikian, pengetahuan dan pengalaman harus menjadi "dua sisi mata uang yang sama" dalam kepribadian seorang pemimpin. Proses pelatihan kepemimpinan disajikan pada Gambar. 16.10.16.10
                            Ara. 16.10. Proses pelatihan kepemimpinan
DI JALAN MENUJU ORGANISASI INOVATIF
Fitur penting dari organisasi yang inovatif adalah konsistensi dan ketahanan.
Resistensi terhadap kemungkinan konsekuensi yang tidak diinginkan, fleksibilitas, kemampuan beradaptasi. - Catatan. ilmiah ed. L.L. Konareva.
  Integritas dalam pengembangan produk dan organisasi
Pengembang produk baru semakin berupaya mempertimbangkan permintaan konsumen sebanyak mungkin mengenai spesifikasi teknis, biaya, durasi operasi, dll. Semua ini terkait dengan kualitas. Anda juga dapat menggunakan istilah "integritas" [4] ketika bagian-bagian produk tersebut kompatibel dan membentuk satu kesatuan utuh. Misalnya, tidak ada gunanya memasang mesin mobil yang dirancang untuk penggunaan jangka panjang di rumah yang rentan terhadap penuaan cepat. Anda dapat memberikan banyak contoh produk di mana bagian-bagiannya tidak dipasang atau perangkatnya tidak sesuai dengan fungsi yang dilakukan. Dalam kasus seperti itu, persyaratan untuk integritas internal tidak terpenuhi.
Sama seperti konsep integritas internal dan kepatuhan dengan persyaratan yang ditetapkan berlaku untuk pengembangan produk, mereka berlaku untuk organisasi itu sendiri. Semua bagian organisasi harus disesuaikan dengan lingkungan eksternal. Selain itu, perangkatnya harus sesuai dengan sifat produk. Di departemen R&D, produk semacam itu adalah teknologi baru. Semakin mendasar sifat penelitian, arah dan hasil yang tidak dapat diprediksi, semakin tidak kaku organisasi mereka, di mana mengikuti metode standar tidak penting. Integritas pengembangan proyek dan organisasi itu sendiri tidak dapat dianggap terpisah. Sebuah proyek yang dicirikan oleh integritas internal dan eksternal memerlukan koordinasi dan partisipasi yang memadai dari perwakilan berbagai departemen fungsional, masing-masing dengan lingkup kompetensinya sendiri, dengan persyaratan khusus. Kami juga membutuhkan koordinasi dengan pemasok. Jika Anda mulai bekerja sama dengan mereka pada tahap tugas teknis, akan jauh lebih mudah untuk mencapai kesepakatan pada tahap implementasi.
Integritas organisasi berarti koordinasi dan penyesuaian sedang berlangsung. Persyaratan awal yang paling penting adalah bahwa orientasi strategis yang jelas harus dipertahankan. Tujuan dan minat bersama harus jelas, dan semua harus membagikannya, sehingga semua orang memahami tugas mereka dan didedikasikan untuk implementasinya. Integritas tidak berarti bahwa struktur perusahaan dan budayanya harus homogen. Sebaliknya, departemen produksi memerlukan bentuk manajemen, hubungan sosial, struktur organisasi dan skema insentif selain dari departemen R&D.
 Kekokohan proyek dan organisasi
Ada berbagai perbedaan terkait sejauh mana proyek utama untuk produk seperti mobil, pesawat terbang, perangkat elektronik, dll., Dapat disesuaikan, dimodifikasi, dan dikerjakan ulang. Kadang-kadang, sebagai akibat dari perubahan persyaratan pasar selama beberapa tahun, beberapa produk perlu diperbaiki sepenuhnya, dan kadang-kadang proyek dasar tidak perlu diubah untuk waktu yang lama. Dalam kasus terakhir, kami menyebut proyek tersebut kuat (atau konstruksi - kuat). Desain yang kuat ditandai oleh fakta bahwa ia memiliki fleksibilitas
atau kebebasan teknologi, yang memungkinkan Anda untuk membuat atas dasar seluruh keluarga produk atau pilihan mereka [19, hal. 9]. Contoh desain yang kuat adalah Beetle ("bug") - mobil Volkswagen dan pesawat Boeing 747. Desain seperti itu sangat fleksibel dan fleksibel sehingga berdasarkan model dasar mereka dapat berkembang menjadi seluruh keluarga pilihan dan tetap berguna selama bertahun-tahun. Hovercraft pertama dapat diidentifikasi sebagai contoh produk dengan struktur kaku, sama sekali tidak fleksibel dan, karenanya, tidak kuat. Dari sudut pandang teknologi, ketahanan berarti kemungkinan memperkenalkan inovasi teknis di tingkat subsistem atau komponen individu tanpa perlu mendesain ulang sistem secara lengkap. Ini juga memungkinkan Anda untuk mengadaptasi produk ini ke pasar lain setelah modifikasi desain yang relatif kecil.
Dengan analogi dengan kekokohan desain, orang dapat berbicara tentang kekokohan organisasi, yang menunjukkan fleksibilitas internal, yang memungkinkan Anda untuk memiliki struktur dan budaya yang berbeda di berbagai departemen, memberikan peluang untuk perubahan dan kemampuan beradaptasi. Struktur proyek sementara, kelompok diskusi yang ditargetkan sering dibuat, karyawan bekerja dalam beberapa kelompok, pada saat yang sama hubungan terbentuk yang "melintasi" garis subordinasi yang ada. Sebuah perusahaan yang mampu menciptakan bentuk-bentuk adaptasi organisasi seperti itu untuk situasi tertentu, sambil menghindari kebingungan umum atau kebutuhan untuk reorganisasi umum, dapat disebut kuat. Dalam hal ini, ketahanan adalah kebalikan dari kekakuan. Dimungkinkan untuk merumuskan tujuan dan prinsip utama, tetapi selalu dalam organisasi kemungkinan untuk membuat perubahan signifikan dalam kerangka prinsip dan tujuan yang ditetapkan harus tetap ada.
Pertanyaannya adalah bagaimana mencapai ketahanan dan integritas dalam pengembangan produk dan organisasi. Bagian berikut memberikan beberapa rekomendasi dalam hal ini.
Rekomendasi untuk Robustness dan Integrity
Manajemen adalah komitmen dan kepemimpinan. Pertama, manajer senior diharuskan untuk memastikan bahwa strategi perusahaan didasarkan pada pengembangan pengembangan produk dan proses produksi. Sejauh mungkin, kedua proses harus dikembangkan secara bersamaan. Model klasik menyediakan proses berurutan, yaitu, pertama produk dirancang, dan kemudian teknologi untuk produksinya dikembangkan. Namun, kebutuhan untuk mencapai integritas membutuhkan pengembangan paralel mereka. Ini dapat dilakukan dengan cara yang berbeda: dengan bantuan konsultasi, partisipasi bersama dalam kerja tim proyek, pertukaran informasi yang sistematis, pengorganisasian pekerjaan personel dari berbagai layanan dalam satu ruangan untuk merangsang kontak informal dan, yang paling penting, dengan menunjuk orang yang bertanggung jawab atas proyek secara keseluruhan. Menganalisa pengalaman industri mobil Jepang dan Amerika, Womack et al. [22] menekankan bahwa orang yang bertanggung jawab atas proyek tidak boleh diberkahi dengan status koordinator, tetapi seorang pemimpin. Dalam hal ini, manajer proyek tidak hanya bertanggung jawab atas bagaimana pekerjaan berjalan, tetapi juga memiliki wewenang yang sesuai. Dia memiliki hak untuk mempertahankan pandangannya, mencari alokasi dana, mengundang orang-orang dari berbagai departemen organisasi untuk mengerjakan proyek untuk waktu yang lama. Jika perlu, pemasok juga harus dimasukkan dalam proses ini sejak awal (pengembangan bersama).
Menargetkan pasar yang luas. Jangan membatasi pengembangan baru pada satu area aplikasi saja. Sejak awal, perlu untuk fokus pada beberapa kombinasi "produk - pasar". Untuk memiliki gagasan yang jelas tentang permintaan dan kebutuhan konsumen, perusahaan tidak boleh berinteraksi dengan hanya satu pasar (satu jenis konsumen tertentu atau satu pelanggan tunggal). Sejak awal, proses pengembangan produk baru harus berorientasi pada berbagai aplikasi. Ini bisa disebut pengembangan paralel, tetapi hanya dalam arti menyinkronkan pengembangan produk baru dengan kemungkinan penerapannya di berbagai sektor pasar. Contohnya adalah industri otomotif (khususnya, Jepang): berdasarkan desain dasar, mudah untuk merancang keluarga, mobil sport, pikap, dll.
Penataan proyek yang memadai. Proyek-proyek inovatif harus dibagi dengan benar menjadi beberapa sub proyek. Prinsip penting dari penataan tersebut adalah bahwa subsistem yang relatif otonom dari seluruh produk dikembangkan sebagai bagian dari subproyek. Karakteristik teknis dari subsistem diatur untuk memastikan fungsi yang terkoordinasi dari seluruh produk, dan ini memberlakukan pembatasan pada pengerjaan komponen. Tentu saja, penyesuaian konstan diperlukan, tetapi sebagai hasilnya, desain keseluruhan terdiri dari modul yang relatif otonom. Apa yang berlaku untuk proyek secara keseluruhan juga berlaku untuk bagian-bagiannya, yaitu, seorang pemimpin dengan kekuasaan dan tanggung jawab yang relatif luas harus mengelola proyek.
Otonomi dan penggambaran tugas yang jelas. Bekerja pada setiap proyek inovatif, khususnya di bidang R&D yang mendasar, membutuhkan tingkat otonomi tertentu sesuai dengan sifatnya dan dengan orang-orang yang dipekerjakan di dalamnya. Ini juga berlaku untuk organisasi lain yang bekerja di bidang profesional, misalnya, dalam perawatan kesehatan; dalam hal ini, kehadiran unit R&D dan periset individual di dalamnya bukanlah sesuatu yang unik. Namun, otonomi sering dikacaukan dengan kebebasan absolut, pendekatan yang tidak terstruktur, dan isolasi. Tampaknya dalam kerangka proyek besar, otonomi besar harus disertai dengan pemisahan tugas yang jelas. Jelinek dan Schoonhoven [10] menunjukkan bahwa struktur organik dengan otonomi yang melekat, ditandai oleh hubungan yang samar-samar antara tingkat hierarki dengan akuntabilitas dan distribusi tanggung jawab mereka, dapat efektif dalam mengatur perkembangan baru.

STABILITAS DAN PERUBAHAN DI INDUSTRI ELEKTRONIK TINGGI-TECH
Contoh
Studi yang dilakukan oleh Jelinek dan Schoonhoven [10] di lima perusahaan elektronik yang beroperasi di bidang teknologi tinggi menunjukkan bahwa pada kenyataannya ada hubungan yang jelas dalam perusahaan. Orang-orang tahu benar kepada siapa mereka taat, siapa yang taat kepada mereka, kepada siapa dan apa yang perlu mereka laporkan. Ada struktur formal yang memainkan peran yang sangat penting, tetapi mereka tidak tetap tidak berubah. Terus beradaptasi dan meregormenurunkan, dan periode stabilitas digantikan oleh periode perubahan.
Jika situasinya stabil dan perubahannya ditetapkan secara formal dan jelas, tekanan dinamis muncul dalam organisasi (sebagaimana Jelinek dan Schoonhoven menyebutnya). Organisasi yang jelas diperlukan untuk benar-benar mengendalikan situasi, untuk mencapai prediktabilitasnya, dan karyawan dapat beradaptasi dengan perubahan baik di dalam maupun di luar perusahaan.
MASALAH UNTUK DISKUSI
Apa itu kepemimpinan dan kepemimpinan biasa? Apa persamaan dan perbedaan utama mereka? Bagaimana mereka berhubungan dengan manajemen organisasi inovasi?
Bagaimana kualitas manajemen sumber daya manusia memengaruhi efektivitas organisasi yang inovatif? Apa yang membedakan perusahaan yang inovatif?
Mengapa kita memerlukan profesionalisasi manajemen dan spesialisasi fungsi teknologi? Apa perbedaan antara manajer profesional dan spesialis teknis (fungsional)? Apakah mereka saling melengkapi?
Apa itu pengembangan kepemimpinan? Apa cara utama dan terbaik untuk mengembangkan kepemimpinan dalam organisasi yang inovatif?
Apa itu ketahanan dan integritas? Terapkan konsep-konsep ini ke organisasi yang inovatif.
SASTRA
  • Boer H., Selama WE Manajemen inovasi proses— Kasus FMS: Pendekatan sistem // International Journal of Production Research (Basingstoke, Inggris, Taylor dan Francis). 1987. Vol. 25. P. 1671-1682.
  • Bronnenberg BJJAM Het Proyek Prod Baru: Een onderzoek naar de voorspelbaarheid van berhasil en talen van nieuwe produkten, tesis master (Twente, Belanda, University of Twente, 1987).
  • Burns T., GM Penguntit Manajemen inovasi (London, Tavistock Publications, 1961).
  • Clark KB, Figgie HE Pengembangan produk berkinerja tinggi di industri otomotif dunia, dalam Prosiding Konferensi IFTM pertama, 17-19 Juli 1989.
  • Proyek Cooper RG, Prod Baru: Faktor-faktor dalam kesuksesan produk baru // Jurnal Pemasaran Eropa (Bradford, United
  • Kingdom, MCB University Press). 1980. Vol. 14. Tidak. 5/6. P. 277-292.
  • Selama WE Innovatieprobleme di kleine industriele bedrijven, tesis doktoral (Twente, Belanda, University of Twente, 1984).
  • Selama WE Innovatieproblematiek di kleine industriele bedrijven (Assen, Belanda, Van Gorcum, 1986).
  • Fisscher OAM Leidinggeven // WJ Feringa, E. Piest dan HA Ritsema (eds.). Management van innovatie (Groningen, Belanda, Wolters-Noordhoff. 1990), hlm. 135-156.
  • Humphrey WS Mengelola untuk inovasi, orang-orang teknis terkemuka (Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice Hall, 1987).
  • Jelinek M., Schoonhoven CB Innovation marathon (Oxford, Basil Blackwell, 1990).
    Ketteringham JM, Ranganath Nayak P. Breakthroughs: Commerciele successen (Utrecht, Belanda, 1986).
  • Krabbendam JJ Het belang van technologie // OAM Fisscher JJ Krabbendam dan MJM de Vaan (eds.): Handbook management van technologie (Deventer, Belanda, Kluwer, 1991).
  • Little Inc., Arthur D. Perspektif manajemen tentang inovasi (Princeton, New Jersey, 1985a).
  • Little Inc., Arthur D. Mengelola inovasi (Princeton, New Jersey, 1985b).
  • Ottens LF 100 tips untuk inovasi produk yang sukses (Eindhoven, Belanda, Philips, 1986).
  • Peters TJ, Waterman RH Mencari keunggulan (New York, Harper and Row, 1982).
  • Roberts EB, Fusfeld AR Staf di organisasi berbasis teknologi inovatif // Sloan Management Review
  • (Cambridge, Massachusetts, Massachusetts Institute of Technology). Musim Semi 1981. P. 19-34.
  • Rogers EM Difusi inovasi (New York, edisi ke-3, 1983).
  • Rothwell R., Gardiner P. Manajemen strategis inovasi kembali. Conference on State of the Art dalam R & D Management, 11-13 Juli 1988 (Manchester, Manchester Business School, 1988).
  • Schon DA Mendidik praktisi reflektif (San Francisco, Jossey-Bass Publishers, 1991).
  • Storm P. Geen gezag zonder gezicht (Assen, Belanda, Van Gorcum, 1981).
  • Womack JP, Jones DT, Ross. D. Mesin yang mengubah dunia (New York, Macmillan, 1990).
  • Zaieznik A. Mistik manajerial (New York, Harper & Row, 1989).

Tambah komentar

Alamat email Anda tidak akan dipublikasikan. Обязательные поля помечены *

Situs ini menggunakan Akismet untuk memerangi spam. Cari tahu bagaimana data komentar Anda diproses.